Фредерик Лалу - Открывая организации будущего

Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 152

С возрастом я все более ясно ощущаю… как смешно то, что не имеет собственного смысла, собственной души, то, что не пронизано любовью.

Марк Шагал

Мой ответ — да, существуют. Если исходить из того, что организации — живые существа, у каждой организации есть своя душа и жизненная сила. Вопрос в том, будем ли мы стараться услышать, что организация говорит нам о своих целях и желаниях. Возьмем FAVI, меднолитейное производство, изготовление и продажу деталей для электромоторов, сантехники и коробок передач. Найти объективный смысл в деятельности компании не составляет труда. Краны и вентили позволяют одним пальцем управлять мощными потоками воды. Коробки передач дают нам возможность ехать, куда нам вздумается. Однако определение высокой цели для деловой активности «Цехов» выглядит несколько искусственно. Ее может поставить себе изготовитель кранов или автомобилей в целом. А как быть производителям отдельных деталей?

В самом начале своего пребывания на посту CEO FAVI Жан-Франсуа Зобрис пригласил всех сотрудников завода, чтобы выработать raison d’être (смысл существования) организации. Направление поиска подсказал неожиданно свалившийся им на голову заказ от французского автомобилестроителя. Смогут ли они в течение года обеспечить поставку не только вилок для коробок передач, а коробки передач полностью? Один этот заказ принес бы больше, чем весь существующий на то время бизнес FAVI. Многие сочли, что соглашаться будет слишком уж рискованно. Зобрис чувствовал: принять решение будет невозможно без осмысления цели существования и деятельности организации. Держась своего обычного стиля, он вовлек в обсуждение всю компанию в подгруппах по 15 человек по утрам в пятницу. Он приходил на эти собрания без повестки дня и без строгого порядка проведения. Зобрис доверял своим коллегам и верил, что они каким-то образом организуют эти совещания сами, если потребуется, то и каждую пятницу, пока не ответят на самый главный вопрос: что есть наша цель?

Многих из нас искушают власть, деньги и слава. Но когда наша задача состоит в служении другим, мы перестаем столько думать о себе. Если направить энергию на достойные цели, то можно регулировать поведение намного эффективнее, чем используя драконовские программы соблюдения норм.

Деннис Бакке

После многих дискуссий, когда все очевидные, но неглубокие идеи были отвергнуты, возник наконец ясный и верный ответ. Для существования FAVI имелись две веские причины, вдохновляли их две главные цели. Первая — обеспечить важным и осмысленным занятием население Алланкура, сельского района на севере Франции, где найти работу непросто. Вторая — дарить любовь своим клиентам и принимать ее в ответ. Да, любовь: это слово редко слышишь в мире бизнеса и тем более не ожидаешь услышать от синих воротничков у станков. В FAVI оно вернуло себе подлинный смысл. Рабочие не просто отсылают готовую продукцию, они вкладывают в нее душу. Несколько лет назад, под Рождество, рабочий сделал из остатков латуни несколько фигурок Санты с оленями. Он положил их в коробки с готовой продукцией, точно так же, как дети кладут записки в бутылку и бросают их в море, воображая, что кто-то непременно их найдет. Другие рабочие подхватили идею и теперь время от времени в течение года кладут самодельные фигурки в готовые к отправке коробки как знак любви к тем, кто их откроет, своим коллегам, работающим на сборочных линиях «Фольксвагена» или «Вольво».

Практические способы услышать зов эволюционной цели организации

Если мы принимаем точку зрения, согласно которой организации обладают собственной жизненной энергией, собственным направлением развития, а наша задача в том, чтобы совпасть с этим направлением, а не указать его, как же определить, куда именно хочет двигаться организация?

Ощущение

Самый простой ответ: ничего специально не делать. Довериться магии самоуправления. В разговорах с новаторами из Бирюзовых организаций постоянно всплывают слова чувствовать, ощущать. Мы все природные чувствительные элементы, мы одарены способностью замечать, что идет не так, не работает так, как может работать, мы чувствуем, когда открываются новые возможности. В условиях самоуправления датчиком может быть каждый, каждый может стать инициатором перемен точно так же, как в живом организме каждая клетка ощущает связь с окружающей средой и может дать сигнал организму о необходимости измениться. Мы не можем перестать чувствовать. Мы всегда, все время что-то воспринимаем, но в традиционных организациях информация обычно фильтруется. Только сигналы, ощущаемые наверху, оказывают необходимое воздействие, но до низа иерархической пирамиды они добираются уже в искаженном виде, оторванные от реальности. В Holacracy Брайана Робертсона используют впечатляющую аналогию, говоря об организациях, отсеивающих сигналы от людей, реагирующих на окружающую среду.

«Момент озарения [случился], когда я чуть не разбил самолет. Я учился на пилота, это был самостоятельный полет, и вскоре загорелся сигнал низкого напряжения. Все остальные приборы говорили, что все в порядке, и я проигнорировал сигнал. Точно так же мы поступаем и в нашей организационной жизни, когда сигнал нам подает один-единственный “прибор” — человеческие чувства, а ведь он может показать то, чего никакой другой не покажет. Игнорировать показания главных приборов — плохое решение, если ты летишь на самолете. Это послужило катализатором в моих поисках подхода к организации, не отличавшегося такой же слепотой. Как может организация использовать в полной мере силы каждого из нас, людей-“приборов”, если она простым большинством голосов подавляет показания одного, но зато высокоспецифичного прибора?»8

Вот история, демонстрирующая нечто подобное. Две медсестры одной из команд Buurtzorg обнаружили, что давно уже размышляют: пожилые люди, падая, часто ломают себе бедро. Лечение этого перелома — рутинная хирургическая операция, но пациенты после нее далеко не всегда остаются самостоятельными. Не может ли Buurtzorg как-то поспособствовать тому, чтобы старики не падали? Обе медсестры провели эксперименты и заключили партнерство с физиотерапевтом и специалистом по гигиене, живущими в том же районе. Затем стали давать пациентам советы насчет небольших изменений в интерьере, а также о способах себя вести, способных свести к минимум риск падений. Другие команды Buurtzorg выказали живой интерес к этому начинанию, и программа, носящая теперь название Buurtzorg+, получила распространение по всей стране.

Ознакомительная версия. Доступно 23 страниц из 152