вернемся к слушанию. Если инициатор встречи – ваш партнер, можете занять выжидательную позицию и дать ему высказаться. Если же инициатива исходит от вас, прежде чем перейти к слушанию, сначала обозначьте тему и контекст встречи, после чего переходите к вопросам. Подробно алгоритм встречи разберем далее, пока же запомните: слушание – это основа вашего дальнейшего взаимодействия.
Этап второй: вопросы и подкрепление
На этой стадии через правильные вопросы можно решить три задачи:
1. Уточнить схемы мышления собеседника , найти полезные для вас, чтобы потом на этот «гвоздь» «повесить» переговорный фрейминг, используемый для убеждения на последующих этапах;
2. Определить самые слабые и противоречивые убеждения , мешающие достигнуть цели; а также решить, как снизить их негативное влияние на процесс переговоров, повернув в нужную вам сторону;
3. Создать легкий когнитивный диссонанс , «расшатывая» устоявшуюся картину мира собеседника, одновременно подкрепляя положительной реакцией и одобряющими словами утверждения, поддерживающими ваше видение.
Почему работать с «негативными» установками следует через вопросы, а не через отстаивание своей позиции с помощью логических аргументов?
Любое прямолинейное логическое воздействие рождает сопротивление внешнему давлению. Вспомните, как яростно малыши твердят «Я сам!», невзирая на доводы родителя. Наверняка и вы не раз испытывали подобное чувство, когда не уступали под давлением сильных аргументов, а наоборот, словно назло, всячески им сопротивлялись, отстаивая свою свободу.
Поэтому не навязывайте свое мнение собеседнику, а через вопросы аккуратно укажите на ошибки в его убеждениях и помогите отказаться от них в пользу нужной вам позиции. Важно погрузить сознание собеседника в такой контекст, в котором единственным правильным выбором будет – сотрудничать на нужных вам условиях.
Например, один деловой партнер не разделяет планов другого по запуску новых проектов и входу в новые ниши. Он настаивает, что все ресурсы компании следует направить на удержание доли на текущем рынке, который, в свою очередь, постепенно сужается. Результат таких действий неминуемо приведет к деградации бизнеса. Что делать в такой ситуации? Самое главное – не спорить. Любой спор требует от проигравшего признания собственной неправоты, а значит, резкой перестройки картины мира, которую человек истово защищал еще несколько минут назад. Представляете, какой уровень когнитивного диссонанса, а значит, и боли, испытывает проигравший?
В споре оба партнера всеми силами постараются избежать такого травматического опыта: начнут сопротивляться противоречащей их установкам информации, рождая когнитивные искажения, или игнорировать, или дискредитировать другую сторону, дабы снизить весомость ее утверждений.
В данном случае нужен план постепенного изменения картины мира собеседника. Допустим, вы партнер, который стремится осваивать новые сферы. Можно начать с подборки статей и интересных фактов о нишах, куда вы хотели бы зайти. Например, о темпах роста компаний в этой области за рубежом, о высоком уровне их доходности. Или пересказать разговор с предпринимателями, которые развивают данную область в вашей стране, и их истории, сообщить, как легко им дается рост и сколько возможностей открывается. Всей этой информацией стоит делиться с вашим партнером, спрашивая его мнение, чтобы уточнить отношение к новым фактам. Затем, когда узнаете его мысли, на которые можно будет «повесить» процесс убеждения, начинайте задавать наводящие вопросы, они позволят перевести общие соображения в конкретный план действий.
Так вы сформируете интерес к новым нишам и потенциальную готовность идти туда. Но этого недостаточно, чтобы превратить намерение в активное действие. Настает время второго этапа. Вы повышаете уровень стресса собеседника, даете ему осознать, что текущее положение дел – огромный риск и путь в никуда. Поэтому выход на новые рынки – это не приятное дополнение к текущему бизнесу, а жизненная необходимость, единственный путь к светлому будущему. Как добиться такого эффекта? Снова через наводящие вопросы.
Например, вы видите, что показатели выручки за последние три года серьезно замедлили рост, а затраты, наоборот, выросли, и этот разрыв все больше снижает норму прибыли. У конкурентов картина аналогичная. Следовательно, на совещании уместно будет спросить партнера, что он думает о темпах роста и перспективах общего дела. Нет ли в этих показателях системного риска для бизнеса, который повлиял на всех, кто не успел перестроиться, как случилось с производителями грампластинок, CD-дисков, пленочных фотоаппаратов, телефонных будок. Задавая подобного рода вопросы, старайтесь направлять процесс его размышления в сторону решения, которое считаете верным: да, здесь и сейчас бизнес приносит деньги, но нельзя останавливаться в развитии, ограничиваясь одной нишей.
На этом этапе важно понимать, что наводящие вопросы требуют особой аккуратности. Есть риск, что собеседник воспримет их как манипуляцию или экзамен. Вопрос не должен содержать скрытых утверждений, преподнесенных как признанные факты, с которыми партнер еще не согласился. Не создавайте ситуации, словно уже знаете верный ответ и играете с ним в «угадайку». Это разрушает готовность собеседника воспринимать ваши слова. Равно как и рискованно формулировать фразы, которые «говорят за собеседника», в духе «понятно, вы думаете, что…», «вы наверняка хотите сказать этим…». Такие предположения вызывают раздражение.
Куда эффективнее и безопаснее говорить о своем восприятии текущей ситуации и о чувствах, мыслях и вопросах, которые она вызывает. «Когда я слушал вас, у меня возникло ощущение, что речь на самом деле идет о… Прошу простить меня, если это не так. Буду признателен, если сможете подтвердить или опровергнуть мои суждения».
Этап третий: демонстрация фактов
Если собеседник, отвечая на вопросы, не формулирует нужные вам мысли, приступайте к следующему этапу – демонстрации фактов . «Так мы уже использовали факты на втором этапе убеждения, когда формулировали наводящие и уточняющие вопросы!» – заметит внимательный читатель. Безусловно, так
