Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 105
Перед началом работ декомпозиция у исполнителей должна быть доведена (на уместный, исходя из выбранных подходов к декомпозиции, срок) до уровня мероприятий. Затем мероприятия должны быть включены в рабочий график исполнителя и запланированы в конкретные дни и часы, что контролируется или не контролируется руководителем, исходя из уже описанных выше оценок свойств работы и уровня подчиненных. Более подробно мы поговорим об этом в главе 12, описывающей процедуру прошивки календаря.
Руководители обычно не любят заниматься мелочами – или тем, что они считают мелочами. Что ж, вы имеете на этом право, но не забудьте убедиться в том, что этими самыми мелочами таки занимается кто-то из подчиненных. Иначе, как вы понимаете, результата не будет как раз из-за того, что кто-то что-то не сделал. В бизнесе вообще нет мелочей – есть детали, в которых могут скрываться либо Бог, либо дьявол, в зависимости от того, насколько правильно вы сможете определить, на что именно и кому можно не обращать внимание.
Как определить оптимальную продолжительность мероприятия
Сколько времени должно продолжаться мероприятие? Сколько можно и нужно работать без перерыва? Вопрос не праздный. Я бы порекомендовал устанавливать продолжительность мероприятия от 1,5 до 2 часов. В главе 2 мы уже говорили о том, что наш мозг – спринтер и долго выдавать «пиковые» показатели не может. Под пиковой нагрузкой мы понимаем режим, который позволяет использовать мозг «по полной», не приводит к истощению ресурсов и позволяет возвращаться в этот режим работы без длительной «реабилитации». Именно поэтому мы должны обеспечить нарезку всей (с учетом рекомендаций и ограничений, изложенных выше) работы на двухчасовые «кусочки».
Возникает резонный вопрос: означает ли все вышеизложенное, что теперь любая работа должна продолжаться не менее 2 часов? Нет, не означает. Просто наиболее целесообразно нарезать день на полутора—двухчасовые отрезки, в течение которых должны выполняться:
• часть «слона», которую можно «съесть» за это время;
• работа, которую можно полностью выполнить за это время;
• несколько более мелких работ, которые можно полностью выполнить за это время;
Рекомендую не отвлекаться на мелкие работы, а группировать их внутри двухчасового мероприятия. Просто в этом случае мероприятие у нас будет не столько тематическое (то есть посвященное полностью одной теме или же части одной темы), а временное, что позволит намного эффективнее использовать наши «спринтерские» качества и не насиловать мозг без необходимости.
Например, мы можем запланировать несколько звонков, короткие встречи, подписание документов, координацию небольших вопросов и тому подобные дела внутри одного мероприятия. Это намного удобнее, чем выполнять все эти и множество других дел «параллельно», так как при попытке сэкономить время путем выхода в режим многозадачности мы не столько экономим его, сколько нарушаем концентрацию и вдобавок изнуряем мозг бессмысленной нагрузкой.
Снова напомню, что не нужно тупо следовать этим рекомендациям, если обстоятельства подсказывают иное решение. Вы поработали 2 часа и для того, чтобы все завершить, нужно еще 15–20 минут? Было бы неразумно прерываться во имя торжества принципов над разумом. Доведите работу до логического конца. Но если работа занимает 3 часа, то я бы рекомендовал разбить ее на два мероприятия по 1,5 часа. Запланированный же перерыв позволит вам и вторую часть работы сделать качественно.
Если же работа никак не делится на мероприятия логически, просто запланируйте в календаре отрезок в 2 часа – допустим, с 11:00 до 13:00 – и начните работать. Какой-нибудь таймер, в генеральной карте или хотя бы в телефоне, установите на сигнал через 1 час 30 минут. По сигналу оцените оставшийся массив работы и наметьте смысловую «точку», до которой стоит «дописать» и к которой можно будет потом легко вернуться логически.
Смысл процедуры в том, что, проводя декомпозицию, мы готовим работу к выполнению так, чтобы наилучшим образом использовать способность мозга к «спринтерской» концентрации. Вот еще одна аналогия: логично ли нарубить дрова перед тем, как топить печь? Является ли эта работа избыточной и затратной? Да, на первый взгляд, мы зря тратим на это время. Но если этого не сделать, то вдруг окажется, что бревно просто не влезет в топку и вам его так или иначе придется рубить, причем в тот момент, когда уже нужно подбрасывать.
Работа должна быть «нарезана» на двухчасовые отрезки вами и подчиненными. Отсюда и вытекает, что декомпозиция – довольно трудоемкая процедура, требующая правильного планирования времени как на собственно декомпозицию той работы, которую вы собираетесь делать сами, так и на делегирование, координирование и контроль выполнения этой процедуры подчиненными, которые отнюдь не горят желанием выполнять ее должным образом. Это скучно, и не всегда хочется делать свою работу и реальную нагрузку полностью прозрачной для руководства (что по-человечески понятно). Для того чтобы «без горя» инвестировать необходимое для полноценного выполнения процедуры количество времени, нужно хорошо понимать выгоды, которые мы получим.
Синхронизация методов достижения целей. Не секрет, что у руководителя и подчиненных нередко расходится точки зрения на то, что именно следует сделать для получения формализованных с помощью целеполагания результатов (см. иллюстрацию на цветной вклейке 2). В итоге подчиненные никак не могут попасть в «мишень ожиданий» руководителя или проявляют инициативу, которая как раз в этом случае и оказывается неуместной с точки зрения руководителя. В итоге возникает и укрепляется взаимное недовольство, отношения надолго портятся, что ведет к демотивированности и переход в режим работы «еж – птица гордая, пока не пнешь – не полетит».
Не менее часто такие разногласия возникают между руководителями и сотрудниками смежных подразделений. Маркетологи ратуют за выпуск новой продукции, продавцы требуют права давать дополнительные скидки и настаивают на увеличении рекламного бюджета, логисты требуют обновить автопарк, производственники хотят выпускать то, что у них хорошо получается, а финансисты норовят всем урезать бюджеты. В итоге возникают сбои, конфликты, перерасход ресурсов, задвоение ответственности и самих работ, а часть необходимых работ не делается вовсе, ибо каждый думает, что эту часть сделает сосед.
Выполнив декомпозицию и получив перечень необходимых и достаточных работ, мы не только находим единообразные ответы на вечные вопросы о том, что и как надо сделать, но и можем назначить ответственных – с той или иной степенью демократичности обсуждения или вообще без него, на ваше усмотрение. Дополнительным эффектом будет уменьшение количества деструктивных действий и конфликтности участников в связи с тем, что все видят как общий перечень работ, так и распределение нагрузки на подразделения или отдельных сотрудников, а потому вероятность возникновения обид уменьшится, хотя, конечно, полностью исключить разногласия и недопонимание не получится. Но чудес мы с вами и не ждем, правда?
Возможность точного расчета ресурсов, в том числе времени. Мы понимаем, что если программа или проект не обеспечены ресурсами, то планировать их бессмысленно: все упрется в «бутылочное горлышко» ресурсов. И довольно часто оказывается, что грандиозные и даже стратегически логичные замыслы оборачиваются пшиком. Причина банальна: не хватило времени. Или денег. Или чего-то еще. Энтузиазм и старание сами по себе не выводят вас из-под действия законов физики.
Мне часто приходится слышать: «Александр, вы, конечно в принципе правы, но на практике очень трудно рассчитать, какое количество времени нам потребуется». Отвечаю я всегда одинаково: «Режьте слона помельче». Если вам трудно рассчитать потребное количество времени, значит, вы делаете декомпозицию недостаточно подробно. При этом не следует забывать про разные виды декомпозиции и не стремиться рассчитать то, что рассчитывать нецелесообразно. Но рассчитать свои действия хотя бы до первой «точки осмысления» можно (и нужно) всегда – мы уже говорили об этом при изучении процедуры «Формулировка целей, обсуждая критерии «правильных» целей в системе SMART.
Есть люди, которые вопрос «когда?» воспринимают как оскорбление, ибо работа их сложна, многообразна и недоступна непосвященным, что усиливает ее уникальность и исключительность и делает неподвластной человеческим законам, не измеряемой и нелинейной. Во всяком случае, им так хочется думать. Не поддавайтесь этому. Спрашивайте. Не обижайте, но и не бойтесь обидеть. Ваши вопросы будут приятны и полезны людям добросовестным, а людей менее добросовестных отучат пудрить вам мозги. Кроме того, такая техника позволяет выявить непрофессиональных исполнителей. Для меня, к примеру, очевидно: если подчиненный не может ответить на вопрос о том, сколько времени ему понадобится, чтобы понять, как приступать к делу, его нужно менять или учить самым азам.
Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 105
