Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 71
Джон Габарро начинает книгу с замечания руководителя подразделения, пребывающего на новом месте работы уже восемнадцать месяцев:
«Чем дольше вы работаете на новом месте, тем комфортнее себя чувствуете. Вы начинаете с этапа ощущения себя сидящим “на иголках” – когда вы не знаете ничего ни о чем и ни о ком. Вам надо изучить продукт, людей, ситуацию, проблемы. Должно пройти достаточное количество времени, прежде чем вы почувствуете себя комфортно. На первых порах вы изо всех сил пытаетесь разобраться в новой организации. На вас обрушивается шквал незнакомых проблем. Вы должны изучить людей и их способности максимально быстро, и это самая сложная задача. Вначале вы боитесь что-либо предпринимать из страха “раскачать лодку”. Проблема в том, что вы должны управлять бизнесом в то самое время, когда изучаете его»{211}.
Этот отрывок иллюстрирует вызов, неопределенность и волнение, с которыми сталкиваются руководители, заступая на новую должность. Заметьте, это не наблюдения молодого менеджера, впервые выдвинутого на руководящую работу. Это свидетельство испытанного ветерана, двадцать лет руководившего производством, продажами и маркетингом потребительских и промышленных товаров. Интеграция – нелегкое дело, даже для профи!
Габарро доказывает, что процесс принятия на себя ответственности заключает в себе серию вполне предсказуемых этапов обучения и действий, которую он назвал «феноменом трех волн». Эта формулировка отсылается к среднему числу существенных организационных изменений, которые новый руководитель проводит в течение первых трех лет своего пребывания на позиции. Они отображены на рис. 9.1.
Рис. 9.1. Феномен трех волн
Источник: The Dynamics of Taking Charge by John J. Gabarro, воспроизведено с разрешения HBSP
Вновь назначенные руководители начинают со стадии «закрепления», во время которой, после некоторой начальной диагностики, они проводят серию изменений – обычно из сферы базовых корректирующих действий (волна № 1). Потом наступает стадия «погружения», во время которой новый руководитель глубже изучает организацию и не форсирует изменения. Затем наступает стадия «трансформации», которая состоит из более глубоких и стратегических изменений (волна № 2). Наконец, стадия «консолидации» знаменует собой третью небольшую волну изменений, направленных на уточнение результатов изменений, сделанных на стадии трансформации.
Модель трех волн приводит нас к двум важным выводам. Во-первых, принятие штурвала требует времени. Да, время – это деньги, и мы, конечно же, хотели бы ускорить этот процесс, но (в особенности для старших позиций) ускорение невозможно. Диагностика состояния дел, создание доверия, прояснение взаимных ожиданий, формирование влияния – все это требует времени, и немалого. Многие руководители – участники исследования Габарро ожидали более быстрой интеграции, и все они были разочарованы. Трехлетний период интеграции оказался присущ совершенно разным отраслям, причем он был одинаков и для людей из той же отрасли, и для тех, кто пришел из другой сферы. (Правда, пришедшие из своей отрасли руководители обычно проводили больший объем изменений на пике каждой из волн.) Продолжительность этого процесса была приблизительно одинаковой как в случаях значительных преобразований, так и в их отсутствие. (Хотя при значительных изменениях масштаб изменений для каждой волны был больше, что отражает большее давление с целью улучшить результативность.)
Во-вторых, новые руководители сталкиваются с дилеммой: насколько быстро предпринимать действия. С одной стороны, слишком быстрые действия могут исходить из ошибочного диагноза и, следовательно, привести к провалу. С другой стороны, слишком затягивая с диагностикой, новички могут обмануть надежды организации. А ведь когда «амбар горит», люди ждут от вас действий.
Это возвращает нас к вопросу о компетенциях, который мы затронули в предыдущих главах. Одним из вернейших путей к успешной интеграции является привлечение (или продвижение) руководителей, наделенных эмоциональным и социальным интеллектом, которые могут получить помощь окружающих на этапе диагностики, тем самым ускорив ее, но не принося в жертву качества. Напротив, «одинокий рейнджер» (в формулировке Габарро) наверняка не сможет интегрироваться, ибо не способен вовлечь окружающих на стадиях изучения и действия.
Учитывая ускоренные темпы современного бизнеса, вы можете спросить: сохраняются ли и сейчас такие длительные интеграционные периоды, описанные Габарро? Мой опыт говорит, что сохраняются, и в особенности – на старших позициях в крупных организациях. Существенные изменения в крупных компаниях по-прежнему занимают примерно три года и проходят по-прежнему тремя волнами.
Но возможны и другие ситуации, особенно характерные для небольших и новых организаций, в которых новые руководители должны интегрироваться и начать показывать результаты в течение считаных месяцев.
Наша фирма провела несколько исследований интеграции CEO в разных отраслях. Одна из интересных отраслей – биотехнологическая, в которой новые руководители, как правило, назначаются по инициативе новых инвесторов (чаще всего – венчурных). Обычно компании в этих случаях успешно проходят фазу разработки продукта под руководством своих основателей, имеющих научную или технологическую подготовку. После этого новые инвесторы, ожидая от компании быстрого роста, начинают подыскивать для нее новых лидеров с новым набором навыков. Наше «Исследование CEO в биотехнологиях» 2005 года было сфокусировано на первых 100 днях CEO, которых нанимали компании, работающие в сфере биотехнологий и здравоохранения. Мы выяснили, что в эти первые 100 дней ими предпринимаются существенные действия, как проиллюстрировано на рис. 9.2. Как видно, четверть CEO в первые три месяца решают реструктурировать компанию, снизить издержки и «согнать жирок». Второй шаг на раннем этапе управления – это перегруппировка команды; его предпринимает почти каждый пятый CEO{212}.
Рис. 9.2. Действия CEO в течение первых 100 дней, биотехнологии
Источник: Biotech CEO Survey 2005: The First 100 Days, Egon Zehnder International
(c) Egon Zehnder International
В 2006 году мы провели аналогичное исследование первых трех месяцев работы семидесяти руководителей финансового сектора в Европе, Австралии, Азии и Соединенных Штатах. Хотя некоторые из них предпринимали значительные действия в первые три месяца (что согласуется с результатами Габарро), на то, чтобы привыкнуть к новой роли, требовалось в среднем пять месяцев, причем как внешним, так и внутренним кандидатам. В этой отрасли фокус внимания руководителя в первые месяцы работы был направлен в основном на внутренние вопросы (решения о структуре и о людях) и смещался на внешние вопросы (клиентов, акционеров, кредиторов) только в кризисных ситуациях.
Так что отрасли, в которых ускоренная интеграция является нормой, действительно существуют. Если вы окажетесь в такой ситуации – в качестве нанятого руководителя или нанимающей организации, – примите мои наилучшие пожелания и сочувствие. Но я считаю, что начиная с некоторого момента интеграция не должна быть сжатой и изменения не должны «срезать углы». Недавно я прочитал статью о «первых 100 днях», в которой специалист по оказанию услуг в области «адаптации и интеграции сотрудников» провозгласил, что новый босс должен собрать свою команду и разработать стратегию коммуникаций в течение первого дня своей работы!{213} Я этого не принимаю. Стремительные действия во время фазы интеграции, грозящие скомкать диагностику и «отрезать» нужных людей, вряд ли приведут к желаемым результатам.
Шесть коварных ловушек интеграции
По моему опыту, ловушки, расставленные в фазе интеграции, представляют угрозу лишь для тех, кто не подготовлен. Первая – это естественная склонность компании приукрасить ситуацию, отчасти для того, чтобы облегчить себе процесс привлечения кандидатов. «Управление новой компанией подобно езде на дикой лошади, – сказал нам CEO одной из биотехнологических фирм, – но, к счастью, у меня есть жена, которая делает блестящую карьеру и хорошо зарабатывает!» Дело во многих случаях осложняется естественной склонностью кандидатов приукрасить свои способности. Супермен или Суперледи берутся решить проблему легко и непринужденно.
Вторая ловушка – пребывание в плену у стрессовой ситуации. Как уже отмечалось выше, существует оптимальный уровень стресса, при котором мы достигаем наивысшей производительности. Ниже этого уровня нас убивает скука, а выше – перенапряжение. При высоких уровнях стресса активизируются нейрорегуляторы, которые вредят обучению и памяти, и мы становимся агрессивными и напористыми{214}. Претендующие на высокую должность кандидаты (и их работодатели!) должны помнить, что им предстоит бежать марафон, а не спринт. Максимальная эффективность предполагает умение соблюдать баланс в жизни.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 71
