Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 71
Все это мы знаем уже наизусть. Но оказывается, что Энроны, Ворлдкомы, Адельфии и Тайкосы – компании, судьбы которых идут по описанной выше колее, – представляют собой весьма редкие случаи. The Wall Street Journal пишет, что из десятков миллионов бизнесменов в США только около тысячи были обвинены в корпоративных преступлениях с июля 2002 года. Это очень небольшая доля{228}. В большинстве случаев, как оказывается, бизнес играет по правилам. Когда лидеры бизнеса жалуются на излишние ограничения Акта Сарбейнса-Оксли и ему подобных законов, у них есть основания: огромная масса бизнесменов наказана за грехи очень немногих.
Что могу сказать по этому поводу я, неисправимый оптимист? В этом случае я считаю, что черт намного страшнее, чем нам его малюют. Здесь скрывается скандал во много раз более мощный, чем все перечисленные, взятые вместе, и о котором почти никто не говорит.
Этот скрытый позор проявляет себя во множестве случаев, когда не замешанные в громких скандалах организации проводят назначения на старшие позиции, оборачивающиеся посредственной результативностью – индивидуальной и корпоративной. Вспомните о колоссальном разбросе в результативности управления на высших уровнях, описанном в первых главах. Теперь суммируйте посредственные результаты тысяч организаций, принимающих неверные решения о людях. Это скандал колоссального масштаба, который скрывается у нас под носом.
Я говорю не только о неудачниках корпоративного мира. Даже в организациях с сильной репутацией я видел громадные неиспользованные возможности. И конечно, я говорю не только об ориентированных на прибыль организациях. Недавно я беседовал с исследователем-медиком, который рассказал мне, что по некоторым операциям, проводимым в госпиталях США, смертность различается на 1000 процентов, несмотря на одинаковое оборудование! Эту разницу, несомненно, создают занятые в процессе люди.
Давайте снова перейдем в оптимистичный режим. Могут ли правильные решения о людях спасти вашу жизнь? Очевидно, да!
Обучение правильному выбору людей
Очевидный способ извлечь выгоду из прочтения этой книги состоит в том, чтобы обучиться самому и научить других людей в вашей организации. В моей профессии известен старый трюизм: «Те, у кого есть власть, не имеют знаний, а те, у кого есть знания, не имеют власти». Таким образом, решение состоит в том, чтобы обучить имеющих власть.
Представьте себе, как современная организация принимает финансовые решения: дисциплинированно, профессионально, с применением самых современных знаний. А как принимаются решения о людях? Чаще всего они отличаются отсутствием дисциплины на каждом этапе – с момента выявления необходимости изменений до интеграции принятого кандидата. И этот контраст проявляется последовательно для любых бизнес-функций. Производство, разработка продукта и даже маркетинг – все эти сферы удостоены более профессионального отношения к себе, нежели принятие решений о людях.
И даже маркетинг. Не так давно реклама вообще считалась родом искусства – интуитивным видом деятельности, который не поддавался профессионализации. Основатель Revlon Чарльз Ревсон говорил: «Я знаю, что половина денег, которые я трачу на рекламу, улетает в трубу, но я никак не могу понять, какая именно половина». Примерно в том же духе высказался Фред Ален[51]: «Рекламное агентство – это 85 процентов неразберихи и 15 процентов комиссионных».
Маркетинг очевидно изменился к лучшему. Сегодня Ревсон мог бы быть уверен, что не теряет на рекламе каждый второй доллар.
Решения о людях принимаются сегодня так, как принимались решения о рекламе полвека назад. Я убежден, что ситуация изменится, причем довольно скоро. И как всегда, те, кто изменится первым, получат максимальную выгоду.
Недавно я имел удовольствие провести целый день с Джимом Коллинзом в обсуждении широкого круга вопросов, в том числе и тех идей, которыми я поделился с вами в этой книге. Я назвал странным то обстоятельство, что в ходе подготовки к карьере руководителей в колледже или на программе MBA мы глубоко изучали финансы, бухучет, маркетинг и многие другие предметы, но при этом большинство из нас не потратили ни одного учебного часа на обучение принятию решений о людях.
Коллинз с готовностью отреагировал на мою мысль: «Бизнес-школы должны иметь курсы, обучающие принятию решений о людях, – сказал он. – В бизнес-школах есть курсы по стратегии, но люди важнее стратегии».
Другими словами, только правильные люди могут сформулировать правильную стратегию. Но правильная стратегия без правильных людей обречена изначально.
Лучше понять важность выдающихся решений о людях можно, заглянув в историю.
Мы увидим великих лидеров в свете их достижений и на фоне тех пробелов, которые образовались после них из-за неспособности вырастить преемника.
Александр Македонский и Наполеон являют нам одновременно примеры великого и трагичного. Они возвели Македонию и Францию соответственно на пьедестал величия. (Мы сейчас не обсуждаем их методы руководства.) И все же их великие исторические достижения оказались неспособны существовать отдельно от них.
Кто мог бы вести Гражданскую войну с большей решимостью, чем Авраам Линкольн? Он имел планы прощения противника и реконструкции южных штатов. Но его убийство погубило эти планы, и слабые лидеры, нянчившие после него власть, растянули процесс реабилитации на целое столетие.
Уинстон Черчилль являет нам интересный пример компетентности и «соответствия» ситуации. В мирный период между мировыми войнами его карьера политика фактически заглохла. Но в годы Второй мировой войны казалось, что для британцев истинное спасение иметь у власти такого политика. Однако колесо истории вращалось, и сразу по окончании войны благодарный британский электорат выбросил Черчилля из офиса в пользу лейбористского правительства, которое счел более подготовленным для решения сложных социальных проблем, вызванных шестью годами войны.
Возможно, это утопично – ждать от государственных лидеров, чтобы они делали все, что в их силах, особенно в условиях войны, и одновременно готовили себе преемников. Но я сформулировал бы этот вопрос несколько иначе: если лидеры бизнеса имеют власть и инструменты для надлежащего управления преемственностью, заслуживают ли они вообще прощения за то, что не оставили после себя квалифицированного преемника?
Плохие коллективные процессы; плохие коллективные результаты
Недавно я разослал своим коллегам по всему миру электронное письмо с просьбой привести драматические примеры провальных решений о людях. Я ожидал в основном корпоративных примеров, но в ответ получил целый шквал «номинантов» в категории абсолютно несостоятельных президентов и премьер-министров, возглавлявших самые развитые страны мира.
Задумайтесь: сколько президентов и премьер-министров, находящихся сейчас у власти в самых развитых странах, являются наилучшими кандидатами на эти посты? Скольких из них можно назвать выдающимися, скольких – просто достойными с точки зрения компетентности, надежности, элементарной честности? Очевидно, плохие решения о людях принимаются и в сфере государственного управления, и именно в тех областях, где они обходятся дороже всего! В отсутствие сильного политического лидерства мы не можем и помышлять дать ответы на вызовы современности: геноцид, терроризм, экономическое неравенство, социальная несправедливость и т. д.
Возможно, аналогия между корпоративным и политическим лидерством покажется вам достаточно условной. В конце концов, эти разные сферы принимают совершенно разные вызовы. И разве не разнятся кардинально способы отбора лидеров в частном и общественном секторах?
Безусловно, руководство страной фундаментально отличается от руководства компанией. Но все же есть важные пересечения, особенно в таких областях, как разработка программы действий, распределение ресурсов и борьба за умы и сердца избирателей.
Что до способов отбора лидеров – здесь, понятно, различия весьма существенные, но есть и важные пересечения. Вспомните о психологических предубеждениях и эмоциональных ловушках, описанных в главе 3. Голосуя постоянно за кандидатов своей собственной партии, разве не проявляем мы приверженность знакомому? Разве тем самым не навешиваем ярлыки и не сбиваемся в стаю?
Многие ли из нас делали перед выборами «домашнюю работу», определяя, какие качества и компетенции надо искать в кандидатах в зависимости от конкретных обстоятельств и приоритетов сегодняшней ситуации в стране? Как еще нам узнать, что именно мы ищем? Оцениваем ли мы кандидатов тщательно или раздаем им голоса в зависимости от того, как они выглядели во время дебатов по телевизору – мероприятия, организованного неутомимыми тружениками PR, рассчитывающими на наши поспешные оценки, в режиме уже описанного выше «скоростного знакомства»?
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 71
