целевых пользователей. Наших клиентов интересуют результаты, а не усилия или действия, предпринятые для их достижения.
Мне сказали: чтобы добиться успеха, я должен стараться установить и поддерживать отношения с сотрудниками разных подразделений компании, на которых мне придется полагаться и которые будут полагаться на меня.
Почему? Потому что в любой компании, особенно в крупной, существуют много людей, которые обеспечивают защиту активов — продаж, доходов, клиентов, репутации, — и достижение поставленных целей означает понимание и уважение такой защиты, которая предполагает ограничение. Таким образом и принимаются решения, способствующие успешному развитию бизнеса.
Мне сказали: руководители компании будут постоянно оценивать меня, проверять, выполнил ли я свою «домашнюю работу», умею ли я мыслить и действовать как владелец и находится ли продуктовая команда в хороших руках.
Почему? Потому что для топ-менеджмента компаний, использующих модель продуктовых команд с расширенными полномочиями, менеджер по продукту — это своего рода канарейка в угольной шахте, предупреждающая о первых признаках опасности.
Мне также сказали: придется брать на себя ответственность, когда дела идут не очень хорошо, и не замалчивать заслуги команды, когда дела идут успешно.
Почему? Потому что именно так поступают настоящие лидеры (и настоящие владельцы).
Мне сказали: в мои обязанности входит задача мотивировать команду и заниматься «евангелизацией», продвигая ценности продукта, компании и отрасли посредством обучения команды.
Почему? Потому что нам нужна команда миссионеров, а не наемников.
Наконец, мне сказали то, что большинство специалистов по продукту уже слышали много раз: у меня будет ответственность за обеспечение успеха, но не будет полномочий, чтобы управлять людьми.
Почему? Потому что создание инновационных продуктов зависит от реального сотрудничества с дизайнерами и инженерами, это взаимодействие равных, а не отношения подчиненности (есть и другие причины, но о них я расскажу в другой главе).
Я, конечно, не утверждаю, что передал все сказанное мне слово в слово, но думаю, что вполне стройно изложил то, что помню. Именно это в рамках концепции «мыслить как владелец, а не как наемный работник» я и стараюсь донести до специалистов по продукту, которых я обучаю.
Если коротко, то суть концепции «мыслить как владелец, а не как наемный работник» заключается в умении брать на себя ответственность за конечный результат, а не только за процесс создания продукта.
Любопытно отметить, что я часто пытаюсь убедить хороших дизайнеров и инженеров задуматься о том, чтобы заняться продуктовым менеджментом. Иногда мне удается, но чаще я слышу о нежелании и неготовности брать на себя ответственность за конечный результат (и испытывать сопутствующие нагрузки и давление).
Я понимаю и уважаю их выбор, но я, конечно, согласен с Джеффом Безосом в том, что важно развивать данный тип мышления, особенно для менеджеров по продукту.
Cила акций
При обсуждении концепции «мыслить как владелец» важно понимать, что вся эта дискуссия связана с темой выплаты вознаграждения в форме акций.
Такая форма оплаты применяется для того, чтобы вы стали владельцем в буквальном смысле, а не только думали как таковые.
Я убежден, что совсем не случайно ведущие мировые технологические продуктовые компании используют акционерный капитал для вознаграждения сотрудников либо в форме опционов на акции, либо в форме грантов, чтобы создать больше владельцев.
Не секрет, что это важный фактор, обеспечивающий бесперебойную работу механизма инноваций — основу успеха Кремниевой долины. Многим кажется, что тема акционерного капитала касается только стартапов, однако она актуальна для компаний любого размера, включая некоторые из крупнейших, лучших компаний, таких как Amazon, Google, Netflix и Apple.
Менее известно то, что во многих странах местное налоговое законодательство затрудняет выплату вознаграждения акциями. Не могу не отметить, что в этих компаниях я гораздо чаще слышу старую присказку «это не мое дело».
Помимо акционерного капитала, существуют другие способы обеспечить ваших ключевых сотрудников долей реальной выгоды за успех продукта. Наиболее очевидна здесь программа участия служащих в прибылях компании.
Но я считаю: если топ-менеджмент компании хочет, чтобы ключевые сотрудники мыслили и вели себя как владельцы, им и вознаграждение надо выплачивать как владельцам. Никто и не ждет, что инженер — обычный работник — получит такую же долю капитала, как вице-президент, но совсем несложно сделать ее более ощутимой, если дела в компании идут хорошо.
Аналогичным образом важно сделать акционерный капитал «вечнозеленым». Это значит, что вы не хотите, чтобы сотрудники увольнялись после того, как в полном объеме получат гарантированное право на пенсионные выплаты, поэтому вы продолжаете каждый год выплачивать вашим наиболее сильным специалистам вознаграждение в виде дополнительных акций.
«Вечнозеленая» стратегия акционерного капитала предполагает, что ваши лучшие сотрудники будут всегда сознавать: если они уйдут из компании, прежде чем получат в полном объеме гарантированное право на пенсионные выплаты, то лишатся весьма существенной компенсации.
На мой взгляд, это наглядный пример взаимовыгодной ситуации. Она весьма выгодна для сотрудника и очень выгодна для компании (и, следовательно, для акционеров компании).
Как бы вы, как руководитель, ни решали эту задачу, подчеркну, что я всегда стоял на том, что сотрудник является таким же совладельцем компании, как и я. Мы должны думать о создании ценности для компании в долговременном плане, а не направлять все свои усилия на решение конкретных ежедневных проблем.
Глава 14. Управление временем
Не устаю повторять, что для выполнения крайне важных обязанностей менеджера по продукту необходимо примерно четыре часа в день.
Если, например, продуктовый дизайнер или техлид не могут тратить большую часть дня на выполнение реальной креативной работы, то это проблема другого порядка. Поэтому я говорю именно о менеджерах по продукту.
Хочу пояснить: речь идет не об обмене сообщениями по электронной почте, с помощью мессенджеров или о совещаниях. Я имею в виду время, с умом потраченное на выработку решений поставленных перед нами сложных проблем, иначе говоря, на продуктовое исследование.
Все это звучит не так плохо, пока вы не заглянете в свой ежедневник и не поймете, что единственное окно, куда можно впихнуть эти четыре часа, — с 6 до 10 часов вечера (отсюда многим, увы, знакомая 60-часовая рабочая неделя, с которой часто вынуждены мириться менеджеры по продукту).
Вы все видели, как совершенно ошалевший продуктовый менеджер мечется с одного совещания на другое, тратя на это существенную часть своего времени и постоянно жалуясь, что его совсем не остается на «реальную работу по продукту».
Неудивительно, что одна из самых распространенных и важных задач коучинга в том, чтобы помочь начинающему менеджеру по продукту научиться управлять своим временем.
Когда я приступаю к работе по этой теме,
