то прежде всего анализирую, как человек тратит свое время, и в подавляющем большинстве случаев вижу, что он проводит основную часть дня в работе по управлению
проектом, а не по управлению
продуктом. Неважно, как он сам это называет, но фактически дело обстоит именно так, что я и стараюсь ему объяснить.
Почему же так происходит?
Отчасти потому, что работу действительно нужно делать, особенно если это срочное задание, и менеджер по продукту может быть убежден, что другого подходящего исполнителя нет или никто другой просто не способен с этим заданием справиться.
Отчасти потому, что многие менеджеры по продукту никогда не проходили специальную подготовку или коучинг по проблемам управления продуктом и полагают, что делают именно то, в чем заключается их работа.
И отчасти потому, что, как мне кажется, многие чувствуют себя комфортнее, выполняя задачи управления проектом, поскольку эти задачи вполне осязаемы и гораздо более понятны. Кроме того, когда вы подводите итог большому количеству переделанных за день дел, создается впечатление, что вы очень продуктивно поработали.
Важно признать, что лидерская роль всегда — в той или иной степени — сопряжена с проектным менеджментом: менеджеры по инжинирингу, по маркетингу, топ-менеджеры — всем им нужно время от времени, образно выражаясь, «пасти кошек». То есть пытаться контролировать независимых сотрудников. Но это не является определяющим в их работе и в работе менеджера по продукту тоже.
Ваш самый главный вклад в общее дело и ваша, как менеджера по продукту, обязанность — убедиться, что продукт, который инженеров просят разработать, стоит того. Что это принесет желаемые результаты.
Это значит, что необходимо работать с дизайнерами и инженерами, предлагать решения, которые были бы ценными, удобными в использовании, осуществимыми и жизнеспособными. Это задача продуктового исследования, на которую требуется около четырех часов в день.
Я рекомендую менеджерам по продукту зарезервировать это время на неделю вперед и ничем другим его не занимать. У вас еще останется половина дня на другие дела.
Конечно, работа, связанная с проектным менеджментом, никуда не денется. Мой любимый способ решения данной проблемы, который я советую менеджерам по продукту, — объединиться с менеджером по доставке, который может взять на себя проектный менеджмент. И тогда менеджер по продукту сможет реально сфокусироваться на собственной работе.
Но я знаю и то, что многим менеджерам по продукту, даже профессионалам в своем деле, некомфортно отказываться от этих обязанностей.
Так или иначе, если вы не в состоянии высвободить четыре часа в течение рабочего дня, могу предложить только два варианта: либо вы продлеваете рабочий день, либо вы не выдаете нужные результаты и, следовательно, не справляетесь со своей работой.
Некоторые возразят: дело не в том, чтобы работать больше, а в том, чтобы работать лучше, с умением. Я полностью с этим согласен. Если вы читали книгу «Вдохновленные», то знаете, что в ней идет речь о методах, которые позволяют работать более умело, эффективно и быстро, а не тратить больше сил и времени на достижение результата. Тем не менее даже самому опытному менеджеру по продукту, использующему самые передовые методы, эти четыре часа все равно необходимы.
Мне возразят, что объем работы всегда лишь растет, заполняя все имеющееся время. В целом это так и есть — и продуктового менеджмента это тоже касается, — однако в нашем случае это не главное. Если менеджер по продукту мыслит как владелец, а не как наемный работник, если он ориентирован на достижение конечного результата, а не на следование списку текущих задач, тогда его работу действительно можно считать эффективной.
Обратите внимание — я говорю здесь только о менеджерах по продукту в составе продуктовых команд, наделенных расширенными полномочиями. Есть ряд весьма распространенных ситуаций, когда «управление продуктом» — совсем другая работа:
• Если вы владелец продукта в команде доставки, тогда я говорю не о вас.
• Если вы менеджер по продукту в функциональной команде, то вашу должность можно более точно определить как менеджер по проекту / доставке, и тогда я тоже говорю не о вас.
• В реальном стартапе, где людей мало, бремя проектного менеджмента, как правило, тоже невелико, поэтому выполнение этих обязанностей не станет большой нагрузкой для менеджера по продукту.
Кажется, управлять своим временем становится все труднее, но необходимость в этом только растет. Если ваша работа состоит в руководстве или обучении менеджеров по продукту, скорее всего, это будет одной из самых важных тем коучинга.
Глава 15. Мышление
До сих пор в главах, посвященных коучингу, я рассказывал об инструменте оценки специалиста по продукту, работающего или приступающего к работе, и приводил подробные примеры того, как составить план коучинга, чтобы помочь сотруднику достичь нужной компетентности, а затем полностью раскрыть свой потенциал.
Мы обсудили важность индивидуального коучинга и метод письменного изложения аргументов.
Мы также рассмотрели коучинг не только как способ обучения необходимым навыкам и методам, но и как формирование особого образа мышления — в частности, умения мыслить как владелец, а не как наемный служащий.
В этой главе я бы хотел коснуться еще одного аспекта мышления. Честно говоря, его даже несколько неловко обсуждать, однако, возможно, это — самая важная характеристика талантливого специалиста по продукту. Этот аспект — способность думать.
Общее мнение в том, что искать нужно «умных» людей. Грешен, я и сам так делаю. Но определение «умный» довольно неоднозначно и может только затушевать реальную проблему.
Когда о человеке говорят, что он «умный», в основном имеют в виду его интеллект.
Во-первых, мы должны признать, что интеллект и мышление — это не одно и то же.
Я убежден: для того чтобы мыслить эффективно (и, в более общем смысле, преуспеть в карьере разработчика продуктов), необходимо иметь определенный уровень интеллекта.
Однако мне довольно часто попадаются люди, которые, безусловно, умны, но зря расходуют свои умственные способности, так как не знают, как реально решать сложные проблемы с помощью мышления (или не желают этого делать).
Во-вторых, мы должны признать и то, что приобретение знаний и применение знаний — две разные вещи.
Благодаря Google и множеству предлагаемых им ресурсов приобретать знания стало легче, чем когда-либо прежде. Но, к сожалению, очень мало сделано для того, чтобы помочь людям научиться думать и применять полученные знания.
Почему так важно умение думать? Потому что именно оно лежит в основе решения проблем, которыми занимаются продуктовые команды.
Одна из причин, почему мне так нравится работать с дизайнерами и инженерами (и почему мне нравится нанимать дизайнеров и инженеров для работы в продуктовом менеджменте), состоит в
