рутина.
Крутые проекты не обязательно должны быть с большими клиентами. Можно находить амбициозные задачи и с маленькими компаниями, работать со скромными бюджетами очень интересно.
Когда новый сотрудник приходит в компанию, он смотрит на руководителя. Если начальник вдохновляет, если ему нравится, чем он занимается, – это очень подкупает.
Деньги не всегда являются решающим фактором. Так было и со мной, когда я уходил из ИТ в креативное агентство. Так было и с моими бывшими коллегами, которые увольнялись из больших банков и международных компаний, лишь бы не заниматься скучнейшей работой изо дня в день. Причём некоторые из них уходили с должностей, где зарплата была в разы выше. Оказывалось, что деньги для многих – не самое важное, и люди отдавали предпочтение интересной работе.
PostPost уже четыре года. Могу констатировать, что команду собрать всё-таки получилось. И теперь хотелось бы понять, в чём секрет успеха.
Первых сотрудников я искал преимущественно через знакомых. В принципе, я не изобретал колесо и делал всё так же, как и всегда. Когда я искал людей, то забывал о своих опасениях, которые описывал выше, поэтому получалось как в поговорке: глаза боятся, руки делают.
Первое, что действительно мне помогло, – записать обязанности человека, которого нужно было найти. Когда занимаешься этим, то и рабочие задачи становятся более осязаемыми и понятными.
После описания обязанностей и желаемых навыков стоит подумать, какие именно проекты есть для этого человека сейчас. Это нужно, чтобы понять для себя, действительно ли работы так много и каков будет её объём в перспективе ближайших трёх месяцев.
Однажды я общался с молодым предпринимателем, который уже производил и продавал на маркетплейсе товар. Он спросил меня, как нанимать сотрудников, ведь это страшно. Я ответил, что если ответственно подходишь к работе с людьми, ценишь их как специалистов, то нанимать людей всегда страшно.
Но если ты смотришь на горизонт планирования и видишь, что у компании есть ресурсы, чтобы спокойно работать, наём становится менее пугающим занятием. Для микробизнеса и стартапов горизонт планирования – от трёх месяцев. Большие компании могут планировать на год и даже более. Это и есть та самая стабильность, которую ищут люди.
Ещё одну интересную мысль я слышал от нескольких опытных предпринимателей из агентств: нанимать нужно тогда, когда текущие сотрудники перегружены и эта перегруженность ожидается в течение продолжительного времени.
Но вернусь к теме поиска: после описания обязанностей и проектов стоит прибегнуть к самому надёжному из способов рекрутмента – узнать у знакомых. Как показывает практика, рекомендации друзей и коллег – лучший источник полезных контактов. Люди, которые не приходят с улицы, по моему опыту, более надёжны, потому что уровень их профессионализма уже кем-то подтверждён. В конце концов, ваши знакомые вряд ли станут рекомендовать недостойных людей. Только после того, как вы опубликовали вакансию в профессиональных чатах и попросили рекомендаций у друзей и знакомых, можно разместить объявление на сайтах поиска работы.
Рефлексируя на тему того, как получилось собрать команду в самом начале, я пришёл к выводу, что мне очень сильно помогло понимание общих целей. У PostPost и у меня как руководителя не было задачи нанимать кого-то в штат сразу. Я придумал почасовую оплату с минимумом на бронь часов: с командой мы работали на фрилансе, оплата была за бронь определённого количества часов под задачи, за которые мы платили. Мы вели скучную табличку, где фиксировали загрузку по проектам и задачам. По этой табличке осуществляли оплату. Так у фрилансеров были гарантии и понимание того, на какую сумму они могут рассчитывать, а у компании – прозрачная система оплаты проектов и тендерных предложений без необходимости постоянно договариваться попроектно, а также без рисков, связанных с наймом людей в штат в условиях, когда нет постоянной загрузки.
В этом сходились наши интересы: каждый работал в команде с объединяющей системой и общими ценностями. Конечно, когда команда пополнилась штатными сотрудниками и их стало много, нужно было пересмотреть общую систему ценностей.
Ещё одной объединяющей идеей было отсутствие необходимости ходить в офис. Несмотря на то, что он был крутым – свежий, только что открывшийся, светлый, современный и очень красивый WeWork на Большой Якиманке.
Я запускал агентство ещё до ковида, поэтому такой подход с необязательным посещением выглядел крайне необычным. Когда наступила пандемия, нам не пришлось сильно менять организацию работы – мы уже были готовы к удалённому режиму, не утратили эффективности и не растеряли мотивацию.
Кроме того, нас, безусловно, объединяли интересные проекты и задачи, а также амбиции, связанные с собственным развитием. За первые два года все сильно выросли как специалисты.
Как и в истории с пилотами, возвращавшимися с боевых вылетов с простреленным корпусом, я всё время думаю: «Что же помогло мне тогда запустить компанию, остаться на плаву и продолжить развиваться даже в период сложнейших кризисов? Как и в случае с самолётами, какая часть была пробитой, а какая оставалась целой? Что мы усилили и чего не сделали?»
Первое, на чём я сфокусировался, – получение денег. Этот совет дал мне мой друг, предприниматель Алексей Антонов. Когда я спросил его в 2019 году, Лёша сказал: «Должен быть фокус на финансах. То, что деньги не даёт, отвлекает – отбросить, отдать на аутсорс». Я помню, как ревностно отслеживал каждые 100 000 рублей, которые должен был заплатить нам клиент, еженедельно отслеживал оплаты, буквально все транзакции. Каждый рубль на счёте был важен.
Вторая рекомендация – моего партнёра Виталия Быкова: не спешить нанимать людей в штат. Сначала следовало нанять себя самого на небольшую зарплату, затем по возможности увеличивать её до нормального рыночного уровня. Это сильно помогло не раздувать расходы. Это становилось особенно актуально, когда клиенты внезапно отменяли проекты в пандемию.
Честно говоря, я всегда волнуюсь, когда нанимаю в команду нового сотрудника. Несмотря на это, мне приходится сверять свои страхи с прагматичным подходом. Если план по финансам на ближайшие три-шесть месяцев позволяет безболезненно добавить человека в команду – всё в порядке, можно брать. За всё время существования PostPost такой подход ни разу не подвёл.
РЕКОМЕНДАЦИИ ДРУЗЕЙ И КОЛЛЕГ – ЛУЧШИЙ ИСТОЧНИК ПОЛЕЗНЫХ КОНТАКТОВ
Кросс-дисциплинарность
Ещё 10 лет назад каждый опытный специалист говорил: «Не нужно лезть в работу других людей, которые разбираются в своём деле». Так, менеджер проектов старался не погружаться в работу дизайнера – ему нужен был только результат в установленный срок. Если дизайнер был занят, то внесения правки приходилось ждать два дня, но не вносить её самостоятельно.
Со временем я увидел, как эти постулаты стали потихоньку уходить. Однажды
