The Asian Development Bank. Handbook for Users of Consulting Services: Procedures and Practices. Manila: The Asian Development Bank, 2002.
The World Bank. Guidelines: Procurement of Goods and Services by World Bank Borrowers. The International Bank for Reconstruction and Development. Washington, DC: The World Bank, 2004a.
The World Bank. Guidelines: Selection and Employment of Consultants by World Bank Borrowers. The International Bank for Reconstruction and Development. Washington, DC: The World Bank, 2004b.
Trepte P. Regulating Procurement. Oxford: Oxford University Press, 2004.
Wolfstetter E. Procurement of Goods and Services. Scope and Government // S. Qi, X. Li (eds.) Corporate Governance, Firm Performance, and Economic Growth. Beijing: Economic Science Press, 2006.
Часть VI. Динамические силы и инновации
17. Управление динамическими закупками
Трейси Льюис, Хусейн Илдирим[483]
Недавно мы рассматривали, какой тип ноутбуков закупить для нового и постоянного профессорско-преподавательского состава нашей бизнес-школы. Выбор был между старым проверенным брендом, который мы использовали до этого, и новой маркой, доступной по привлекательной цене, но незнакомой нашим сотрудникам. Старый бренд был надежен, но он почти не обновлялся в последнее время, тогда как новый бренд использовал передовые технологии и привлекательные черты дизайна. В целом, новый бренд казался лучшей покупкой, чем старый. Но переход от старого бренда к новому тоже имел свою цену. Нам пришлось бы овладеть новыми навыками для работы на новых ноутбуках, и нашим техническим специалистам потребовалось бы дополнительное обучение для ремонта и обслуживания новых машин. После долгих размышлений мы решили остаться со старым брендом. Стоимость переключения на новые компьютеры была слишком высока. Мы осознали, что университет стал настолько зависим от старой технологии, что мы попали в ловушку. Переключение на новый бренд было невыполнимо, по крайней мере в краткосрочной перспективе. Но это оказалось лишь верхушкой айсберга. Мы обнаружили, что было еще много других «ловушек» – товаров и услуг, которые мы не могли не покупать, включая программное обеспечение, копировальное оборудование, услуги связи и информационные технологии. В каждом случае нам было бы нужно переобучать сотрудников и корректировать наши рабочие процессы, чтобы перейти на другой продукт. Мы были не готовы нести эти расходы и потому продолжали использовать старые продукты.
Из этого опыта мы поняли важность формулирования динамической закупочной стратегии для покупки продуктов, которые влекут за собой затраты на переключение. Затраты на переключение возникают в связи со многими из продуктов высоких технологий, включая программное обеспечение, компьютерные комплектующие, услуги связи и информационные технологии, от которых сформировалась устойчивая зависимость. Издержки всего срока службы закупленного продукта можно уменьшить, понимая, как конкурируют поставщики высокотехнологичных товаров в целях формирования и сохранения своей клиентской базы и как можно минимизировать возникающие при этом затраты на переключение.
В этой главе мы излагаем некоторые из лучших практических правил закупок для товаров с затратами на переключение. Эти рекомендации основаны на исследованиях в области управления динамической конкуренцией, проводившихся нами в течение последних пяти лет и представленных в итоговом виде в статьях [Lewis, Yildirim, 2002, 2005]. В анализе, приводимом ниже, мы сначала описываем факторы, которые необходимо рассмотреть при закупках услуг с затратами на переключение. Мы показываем, как разрабатываются оптимальные процедуры закупочных торгов в целях управления динамической конкуренцией, в разделе 17.2. В разделе 17.3 мы определяем необходимый компромисс между сохранением затрат на переключение и диверсификацией поставок. Сохранение принуждает нас вновь обращаться к услугам действующего поставщика, чтобы избежать затрат на переключение. Покупка у нового поставщика поддерживает будущие варианты диверсификации услуг независимых провайдеров. В разделе 17.4 мы обсуждаем долгосрочные стратегии обучения сотрудников и организации производства для управления долгосрочными закупками товаров с затратами на переключение. Мы идентифицируем случаи, когда затраты на переключение в пределах одной организации могут действительно уменьшить издержки за весь срок службы закупленного товара, вынуждая поставщиков более конкурентно устанавливать цены для сохранения преимуществ, которыми пользуются действующие поставщики. Раздел 17.5 завершается несколькими итоговыми наблюдениями.
Чтобы быть конкретнее, предположим, что государственному или частному агентству по закупкам нужно покупать компьютерное оборудование или программное обеспечение на регулярной основе. Для агентства есть выбор из нескольких компетентных поставщиков, но их продукты необязательно совместимы друг с другом. Эффективное использование продукта может потребовать формирования сотрудниками ряда новых навыков, реконфигурации аппаратного и программного обеспечения в целях совместимости и приобретения других дополнительных услуг. Все это занимает много времени и стоит дорого. Навыки, приобретенные сотрудниками для работы на новом оборудовании, вероятно, не будут утрачены, если организация продолжит закупать тот же продукт. Однако эти навыки могут распадаться, если продукт не будет использоваться в течение некоторого времени или будет заменен альтернативным продуктом[484]. В результате, при замене действующего поставщика сотрудники могут нести краткосрочные и долгосрочные затраты на переключение. В краткосрочной перспективе сотрудникам необходимо инвестировать средства в изучение новых навыков для работы на новом оборудовании. В долгосрочной перспективе им придется повторно приобретать навыки работы на старом оборудовании, поскольку операционные навыки ухудшаются, если их не использовать. Задача закупщика состоит, таким образом, в том, чтобы оптимально управлять краткосрочными и долгосрочными затратами на переключение, минимизируя при этом цену приобретения с течением времени.
Закупщик может приобретать оборудование, такое как компьютерные комплектующие или программное обеспечение, различными путями. Один способ, возможно идеальный, заключается в том, чтобы объединиться с поставщиками и производить продукты собственными силами. В этом случае «интегрированный покупатель» минимизирует затраты на переключение и сможет выбирать эффективный продукт в каждый период, поскольку покупная цена не будет включать надбавки над производственными издержками. Единственная причина, по которой закупщик перейдет на другой продукт, – если переключение будет оправдано изменением производственных издержек или улучшением эффективности других продуктов. Несмотря на очевидную действенность этого метода, самообеспечение товарами и услугами, как правило, невыполнимо для государственного учреждения из-за затрат на создание источников поставок[485]. Тем не менее мы сохраним случай интегрированного покупателя в качестве отправной точки для сравнения с другими стратегиями закупок.
