Ознакомительная версия. Доступно 21 страниц из 134
Представители пользователей – это технические специалисты или эксперты в предметной области со стороны бизнеса. Их подбирает руководитель пользователей. В сферу их ответственности входит:
• участие в практических семинарах и собеседованиях;
• выработка конкретных подходов подгруппы к деятельности в рамках проекта;
• разработка различных подходов на этапе инноваций;
• учет вопросов качества, соответствия различным нормативным и техническим требованиям;
• нахождение согласия с другими подгруппами по взаимодействию в рамках проекта и обмена материалами и т. п., чтобы избежать нестыковок;
• участие в планировании программы пользовательских приемных испытаний;
• участие в составлении планов и схем пользовательских приемных испытаний;
• участие в выполнении пользовательских приемных испытаний;
• участие в планировании и внедрения и реализации.
Эксперты по процессам
Люди из этой категории участников проекта являются специалистами Центра совершенствования бизнес-процессов (CBPE), со специальными знаниями:
• проектирования и перепланирования процессов;
• инструментов проектирования процессов, используемых в проекте;
• расчета расходов по типу работ;
• имитационного моделирования процессов;
• состыковки процессов.
Типовой шаблон бизнес-обоснования
Далее обсуждается назначение и предлагается примерное содержание бизнес-обоснования проекта.
Бизнес-обоснование является важным подспорьем в управлении проектом BPM и выполняет три главные функции:
1. При запуске проекта обоснование дает информацию, позволяющую принять решение об утверждении предлагаемого проекта и его финансировании. Другими словами, оно позволяет определить, оправдывают ли предполагаемые выгоды требуемые вложения в проект с учетом рисков и альтернатив. Польза и выгоды, получаемые в результате проекта, должны быть четко определены.
2. В ходе реализации проекта обоснование задает общую канву, позволяющую удерживать проект «на правильных рельсах». Это имеет важнейшее значение – в течение срока реализации проекта предприятие эволюционирует, поэтому спонсор и менеджер проекта должны постоянно проверять, что проект по-прежнему вносит вклад в стратегию организации и желаемые выгоды. Другими словами, спонсор и менеджер проекта должны постоянно «контролировать экономическую обоснованность и целесообразность проекта».
3. После завершения проекта его обоснование даст бизнес-группе и группе проекта возможность оценить, дал ли проект ожидаемые результаты (пользу, выгоды) и вклад в достижение конкретных целевых показателей в рамках выделенного бюджета и в установленный срок. Такая оценка позволяет извлечь важнейшие уроки, которые очень пригодятся в последующих проектах BPM.
Содержание обоснования проекта
1. Краткое изложение. Предназначено дать краткий обзор экономического обоснования. Должно быть очень кратким и строго по делу.
1.1. Описание проекта. Держатель проекта.
1.2. Требования бизнеса.
1.3. Стратегический вклад.
1.4. Финансовая сводка (включая выгоды и затраты).
1.5. Решающие факторы успеха проекта.
1.6. Анализ рисков.
1.7. Рекомендуемые последующие действия.
2. Предпосылки
2.1. Анализ проблемы.
3. Целевые показатели
3.1. Цели бизнеса.
3.2. Цели проекта.
3.3. Решающие факторы успеха.
4. Объем проекта
4.1. Конкретный выход и результаты.
4.2. Включения и исключения.
4.3. Зависимости.
4.4. Анализ сторон, заинтересованных в проекте.
4.5. Предположения и допущения.
4.6. Ограничения.
4.7. Связанные документы.
4.8. Соответствие требованиям архитектуры.
5. Проектный подход
5.1. Изученные варианты:
5.1.1. Вариант 1
5.1.1.1. Ожидаемые результаты
5.1.1.2. Выгоды
5.1.1.3. Расходы по проекту
5.1.1.4. Окупаемость вложений в проект и проч.
5.2. Предпочтительный подход
6. План-график проекта
6.1. Длительность проекта
6.2. Укрупненный план реализации
7. Ресурсы
7.1. Внутренние заинтересованные стороны проекта – взаимодействие с другими подразделениями
7.2. Требования к ресурсу персонала
7.3. Другие ресурсы проекта
8. Предварительный анализ рисков
Далее приведен перечень вопросов, которые можно включить в отчет о проекте. Отчет охватывает этапы стартовой площадки, понимания и инноваций. Мы считаем, что отчет следует заполнять по мере завершения каждого этапа. Разделы 2 и 3 заполняются по окончании этапа стартовой площадки, раздел 4 – по окончании этапа понимания, а остальное – по окончании этапа инноваций. Есть некоторые пересечения между информацией в отчете и экономическим обоснованием. Отчет предназначен для руководства организации, и для заполнения нескольких его разделов можно воспользоваться экономическим обоснованием, которое предназначено для спонсора проекта и руководящего комитета в части процедуры утверждения проекта. Абсолютно необходимо взаимно согласовать два этих документа.
Данный отчет часто используется в конце этапа инноваций, чтобы обосновать целесообразность продолжение проекта на этапы персонала, разработки и внедрения.
Типовая структура отчета приведена ниже.
1. Краткое изложение
1.1. Предпосылки.
1.2. Сфера охвата.
1.3. Подход.
1.4. Основные результаты.
1.5. Рекомендации.
2. Проект
2.1. Предпосылки.
2.2. Сфера охвата.
2.3. Сверочный список для успеха проекта.
2.4. Этапы и составные части этапов.
2.5. Конкретные результаты.
2.6. Заинтересованные стороны.
3. Этап стартовой площадки
3.1. Предварительный анализ процессов.
3.2. Результаты анализа.
4. Этап понимания
4.1. Цель этапа понимания.
4.2. Проблемы процессов.
4.3. Результаты анализа.
5. Этап инноваций
5.1. Цель.
5.2. Подход.
5.3. Результаты анализа.
6. Рекомендации
6.1. Сценарий 1 – быстрый выигрыш.
6.2. Сценарий 2 (может быть один или несколько сценариев, выбранных предприятием).
6.3. Подход к реализации.
6.4. Рекомендуемая структура проекта.
6.5. Управление изменениями.
6.6. Анализ рисков.
6.7. Связанные проекты.
7. Выгоды и преимущества
8. Кто вносит вклад
9. Приложение А – Метрики этапа понимания
10. Приложение B – Вопросы взаимодействия с внешними заинтересованными сторонами
Ознакомительная версия. Доступно 21 страниц из 134
