Ознакомительная версия. Доступно 21 страниц из 134
Сформируйте аудитории: есть ли смысл разбивать людей на группы согласно предыдущему опыту, по опыту работы с BPM/инструментами BPM, профессиональным навыкам, стажу и т. п.?
Заблаговременно доведите до аудитории цели и ожидаемые итоги. Предоставьте людям возможность задавать вопросы и давайте обратную связь. Мы были свидетелями случаев, когда утром людям говорили прийти на обучениe после обеда, ничего не рассказывая о причинах.
Начинайте каждый урок с выяснения ожиданий обучаемых. Напишите их на доске, чтобы все их видели во время обучения. В начале каждого нового урока узнавайте о продвижении.
Все процессы нужно, насколько возможно, связывать с ситуацией участников обучения; это даст им четкое понимание влияния на рабочую обстановку.
Пример: «много» не значит «хорошо»
Всякий раз, когда нам нужно было убеждать людей в важности целей и согласованности процессов, мы прибегали к следующей процедуре: просили группы по два-три человека смоделировать процесс похода в магазин для закупки бакалеи. Мы обратили внимание, что каждая группа делала одну из трех вещей:
1. Составляла длинный список.
2. Рисовала длинную блок-схему с большим числом условных конструкций «если… то… в противном случае…».
3. Расходилась во мнении о выполнении задания.
Через десять минут мы просили группы показать, что у них получилось. Некоторые с гордостью предъявляли свои длинные, сложные списки или модели. Другим нечего было сказать.
Когда мы спрашивали: «какова аудитория и цель данной модели», группы начинали понимать, что так погрузились в моделирование, что забыли задать самые очевидные вопросы. Эту простую мысль мы подчеркивали, задавая следующий вопрос: «стали бы вы использовать свое описание, чтобы пойти за покупками? Если нет, то почему?» В этот момент люди осознавали, как важно подумать, перед тем как браться за моделирование. Мы просили подумать, что бы произошло, если бы им дали три недели на моделирование бизнес-процессов: это могло бы погубить модели процессов, ничего не добавив бизнесу.
Далее можно рассмотреть различные описания и широкий спектр моделей, символов, методов и выражений, которые применяются для моделирования похода за бакалеей. Именно здесь мы обращали внимание на важность условных соглашений моделирования, чтобы все модели складывались согласно единым правилам, и их можно было связывать.
Приложение I
Этап реализации ценности
Сверочный список: этап реализации ценности
Данный сверочный список дает общее представление о возможных исходных данных, конкретных результатах и шлюзах этапа реализации ценности.
Возможные исходные данные на входе этапа
С этапа архитектуры процессов:
• схема управления выгодами.
С этапа стартовой площадки:
• план потенциальных выгод проекта и их реализации.
С этапа понимания:
• точки отсчета и сравнительные измерения.
С этапа инноваций:
• уточненный и оптимизированный комплекс выгод.
С этапа персонала, разработки и реализации:
• подробности определенных выгод.
С этапа устойчивого функционирования:
• мониторинг и максимизация ценности.
Конкретные результаты на выходе:
• реализация и отслеживание выгод;
• распространение результатов.
Возможные шлюзы
• стратегия разработки не обеспечивает выгод;
• стратегия реализации не обеспечивает выгод;
• анализ заинтересованных лиц и сторон;
• понимание масштаба перемен;
• потенциал организации осуществлять перемены;
• принятие организацией BPM;
• техническое обследование.
Матрица отслеживания выгод
Шаблон матрицы отслеживания выгод (табл. П .2).
Выгода – это цель, которую старается достичь проект (например, сокращение времени обработки).
Мера – это способ измерения выгоды организацией (от заказа до доставки).
Норматив – целевой показатель, которого должна достичь мера (например, два дня).
Крайний срок – дата, к которой выгода должна быть получена.
Важно назначить ответственного менеджера проекта и спонсора. Возможно, что у одной выгоды будет несколько мер и нормативов.
Приложение J
Этап устойчивого функционирования
Сверочный список: этап устойчивого функционирования
Данный сверочный список дает общее представление о возможных исходных данных, конкретных результатах и шлюзах этапа устойчивого функционирования.
Возможные исходные данные на входе этапа
С этапа стартовой площадки:
• начальный план реализации (будущие «хозяева» процессов).
С этапа инноваций:
• модели и документация новых процессов.
С этапа персонала:
• документация стратегии в области персонала;
• новые ролевые инструкции;
• формирование мер для ролей (задачи);
• показатели эффективности работы;
• анализ разрывов ключевых способностей персонала;
• перестроенная структура организация;
• уточненная кадровая политика;
• документация обучения;
• подробности определенных выгод (с этапа реализации ценности).
С этапа разработки:
• общий обзор решения;
• подробности определенных выгод (с этапа реализации ценности).
С этапа реализации:
• реализованное решение;
• подробности определенных выгод (с этапа реализации ценности).
С этапа реализации ценности:
• получение и отслеживание выгод.
Конкретные результаты на выходе:
• механизмы управления бизнес-процессами, обнаружения и реализации возможностей усовершенствования процессов;
• управляемые и усовершенствованные процессы;
• мониторинг и максимизация ценности (с этапа реализации ценности).
Приложение K
Управление изменениями персонала как неотъемлемый атрибут внедрения BPM
Движущие силы культурных перемен
Силы культурных перемен дают полезный фон для определения роли руководителей-лидеров, сотрудников и менеджеров в программе культурных перемен и распределения конкретных инициатив проекта.
На рис. П .13, как и в главе 25, показано, на что нужно обратить внимание и к чему быть готовым.
Уточнение применяемой терминологии
Ознакомительная версия. Доступно 21 страниц из 134
