Ознакомительная версия. Доступно 21 страниц из 134
Шаг 7. Совершенствование и улучшение
Архитектуру процессов нельзя завершить – ее можно только улучшить.
Архитектура процессов всегда должна поддерживаться в актуальном состоянии, а для работы с изменениями необходимо определить механизм управления ими. Это существенно, поскольку любое изменение в архитектуре может повлиять на процессы, которые были разработаны с использованием старых ее версий. Чтобы управление изменениями имело место, необходимо четко определить, кто хозяин – владелец архитектуры.
На этом шаге архитектуру можно уточнять и расширять. Во многих случаях полная архитектура в организации не определяется с первой попытки, и лучше действовать так: сначала люди должны свыкнуться с широкими архитектурными вопросами и концепциями и получить быстрые выигрыши. После этого архитектуру можно расширять следующим образом:
• в ширину – включать больше элементов (например, вопросы ИТ);
• в глубину – включать больше подробностей (например, более детальные модели процессов);
• по объему – включать больше процессов (например, создание моделей дополнительных процессов бизнес-подразделения).
И, наконец, не последний по важности момент: необходимо обеспечить, чтобы архитектуру использовали все больше и больше людей, например аудиторы, аналитики ИТ и бизнеса.
Реальные выгоды архитектуры процессов со временем становятся очевидны: когда наступают новые события и новые вызовы, меняется стратегия, или внедряется новая система, архитектура процессов задает направление для оценки эффекта этих воздействий.
Шаг 7 должен обеспечить регулярную оценку архитектуры, чтобы она была полезна и подходила для организации.
Здесь нужно описать механизм управления извлечением выгод и преимуществ как части данного этапа. Подробности см. в главе 21, шаг 1, где это описано в связи с реализацией ценности в рамках проекта.
Конкретные результаты архитектуры процессов
Этап архитектуры процессов дает ценный вклад в другие этапы общей схемы внедрения (рис. 14.12). Приведем лишь несколько примеров:
• модели бизнес-процессов, создаваемые на этапах понимания и инноваций, используют архитектуру, созданную или уточненную на данном этапе;
• архитектура процессов дает общие методические указания по формированию объема проекта и его организационной структуры на этапе стартовой площадки;
• по обратной связи данный этап подпитывает этап стратегии организации в плане целесообразности и пригодности, а также способности организации реализовать стратегию в рамках существующих процессов.
Риски этапа архитектуры процессов
В табл. 14.1 приведены самые распространенные риски разработки архитектуры процессов.
Таблица 14.1. Риски этапа архитектуры процессов и стратегии их снижения
Типовой образец этапа архитектуры процессов приведен в Приложении B.
Глава 15
Этап стартовой площадки
Часто организации бывает очень трудно определить, где начинать проект BPM. Могут быть известны проблемы и неэффективность работы конкретного подразделения предприятия, однако весьма трудно решить, как и где начинать проект.
Кейс: с чего начать
Руководитель дает указания менеджеру процессов: «Найди мне существенные усовершенствования процессов, где можно добиться значительной экономии в организации». Менеджер процессов был лишь недавно назначен на должность, и не знает, с чего начинать. Он организовывает несколько групп проекта, чтобы процессно моделировать различные участки бизнеса в их текущем состоянии. Перед этим не проводится общего анализа для выявления вероятных областей экономии и нацеленных действий, поддержка проектов со стороны высшего руководства незначительна или отсутствует вовсе, менеджеру процессов не оказывается кураторской поддержки BPM. Проект, в основном, не оправдывает ожиданий заинтересованных сторон, и большей частью свертывается уже через год.
Вывод. Без опытного специалиста во главе группы проекта и структурированного подхода группе будет трудно определить, откуда начинать двигаться упорядоченным образом, который умножит потенциальные усилия.
Этап стартовой площадки (рис. 15.1) – это платформа, на которой масштабируются, организуются и запускаются проекты BPM (рис. 15.2).
В случае применения подхода операционной инициативы на данном этапе выполняется анализ на верхнем уровне процессов и деятельности организации, обеспечивающий ей возможность определиться с логическим местом для начала исходной оценки усилий, требуемых для проекта BPM вместе с возможным получаемым в результате выигрышем. В этом может оказаться полезной и архитектура процессов. При применении подхода, движимого стратегией, в большинстве случаев стартовая точка уже известна (хотя может потребовать уточнения).
Этот этап – просто способ начать проект, здесь выполняются шаги, необходимые для организации проекта ради его успеха, включая объем проекта, выбор и структуру группы проекта, ожидания заинтересованных сторон, организационное оформление и распределение обязанностей, определение первоначальных задач проекта и использование стартовой архитектуры процессов для быстрого запуска проекта с архитектурной точки зрения. Каждый последующий проект, запускаемый с данной стартовой площадки, получит возможность перенимать опыт предыдущих проектов BPM, а не начинать с нуля, всякий раз изобретая колесо. Чтобы организация продвигалась вперед, чрезвычайно важно систематическое и структурированное внедрение в выбранный подход осмысленного и освоенного опыта, накопленного ранее.
Среди предполагаемых результатов этапа стартовой площадки перечислим:
1. Определение заинтересованных сторон, привлекаемых к проекту или связанных с ним.
2. Привлечение и «заточенность» на проект заинтересованных сторон; документированные и согласованные ожидания.
3. Матрицу выбора процесса.
4. Перечень выделенных бизнес-процессов и исходные метрики.
5. Перечень согласованных задач процессов.
6. Перечень в порядке приоритета процессов, выбранных для этапа понимания.
7. Первоначальная стратегия реализации.
8. Управление проектом:
• положение о проекте;
• описание объема проекта;
• первоначальную схему календарного плана проекта (этап понимания выполняется детально);
Ознакомительная версия. Доступно 21 страниц из 134
