Ознакомительная версия. Доступно 21 страниц из 134
Шаг 5. Анализ истинных причин
Весьма важно установить истинную причину проблемы или плохо работающего процесса. Если полного ее понимания нет, нельзя начинать этап инноваций, поскольку нет уверенности, что реструктуризация процесса устранит проблему. Здесь прослеживается аналогия с врачом, лечащим не болезнь, а симптомы.
Как лучше всего провести анализ истинных причин проблемы? Это зависит от конкретной организации. Практические совещания в одних организациях сразу выведут истинные причины на поверхность, в других организациях группе проекта придется самой вникать в бизнес и самостоятельно анализировать причины неудач. В последнем случае требуется исследование, изучение, анализ, беседы с людьми, исполняющими процессы в повседневной работе. Не забудьте переговорить с сотрудниками, не участвующими в конкретном этапе процесса, поскольку истинная причина может находиться вне рамок нормального хода анализируемого процесса. Это еще один пример необходимости сквозного изучения процессов, их прозрачности. В противном случае нельзя быть уверенным, что «охвачены» все аспекты процесса. Хотя беседовать с руководством очень важно, обычно ему неведома истинная причина проблемы (в зависимости от характера ошибки).
При анализе истинных причин проблемы предлагается постоянно иметь в виду следующие факторы:
• имеются ли источники ошибок или переделки выполненной работы;
• вызвано ли это другими процессами (процессом);
• правильно ли получается информация;
• если нет, что нужно сделать для выправления ситуации;
• достаточна ли квалификация исполняющего персонала для выполнения процесса;
• можно ли улучшить структуру используемых форм;
• есть ли в организации достаточный потенциал для доведения процесса до желаемого стандарта;
• не простаивает ли персонал;
• приносят ли шаги – составляющие процесса пользу для требований заинтересованных сторон и задач процесса;
• выполняются ли шаги в нужной последовательности.
Шаг 6. Заполнение матрицы способностей персонала
Матрица квалификационных способностей персонала дает полезную информацию и относительно текущего состояния, и на будущее. Но будущее – самое главное. Если будущее существенно отличается от текущей ситуации, для последней, матрицу, возможно, заполнять не стоит, разве что в целях понимания разрыва между квалификацией персонала организации на данный момент и необходимыми изменениями в будущем. В некоторых случаях анализ имеющейся квалификации может дать полезные сведения об истинных причинах конкретных искажений процессов.
Анализ разрыва между тем, что есть, и тем, что должно быть, достаточно важен, и его нужно зафиксировать и в общих чертах осознать на данной стадии. Лишь на этапах инноваций и изменений персонала эти данные будут анализироваться значительно более детально и связываться с отдельными лицами, конкретными планами мероприятий и потенциальными изменениями в организационной структуре.
На рис. 16.4 представлен пример заполнения такой матрицы. В строках показаны базовые квалификационные навыки или компетенция, требуемые каждым процессом для выполнения операций или определенной деятельности. По вертикали показана модель сквозного процесса, группы процессов или индивидуальных процессов. Базовые навыки ранжируются по простой шкале от 1 до 3, где 1 означает обязательные навыки, а 3 – желательные, но не необходимые.
Не забудьте:
• оценить текущие способности под углом зрения будущих требований;
• на данной стадии проекта видеть картину в целом, а не на уровне отдельных сотрудников;
• в общем виде рассмотреть распределение обязанности по каждому участку;
• рассмотреть требования к расширению базовых навыков сотрудников.
Шаг 7. Получение имеющейся информации
Цель этого шага – проанализировать имеющуюся на данный момент в организации информацию в рамках объема проекта. Данный шаг следует выполнять, только если это полезно внутри проекта. Лучше всего выявить имеющуюся информацию о процессах или знаниях посредством практических совещаний и/или обсуждений с людьми из бизнес-подразделений, отделов работы с персоналом и обучения.
На практических совещаниях на этапе понимания можно разработать матрицу, по форме похожую на матрицу выбора процессов. Пример приведен на рис. 16.5.
Главные процессы, для которых заполняется матрица, показываются по вертикали. В данном случае это сквозной процесс обработки требований о возмещении ущерба, включая уведомление, оценку, утверждение, платеж и завершение. Типы знаний, уже имеющиеся или желательные в организации, показаны в строках.
Знания обычно классифицируются по двум категориям:
1. Недокументированные знания отдельных сотрудников, их образование и опыт (не на бумаге).
2. Явно документированные знания в организации. Документация может быть знаниями, воплощенными в виде таких автоматизированных решений, как документооборот или системы приложений.
После этого матрица заполняется примерно так, как показано на рисунке, где серые зоны представляют недокументированные знания.
Особенно полезно четко выделить знания, полезные для процессов «идентификации» и «приоритетных» процессов, т. е. наиболее ценных процессов.
В равной степени важно четко определиться с типом документации, необходимой для удовлетворительного предоставления продуктов и услуг заинтересованным сторонам (внутренним и внешним). Понятно, что чем больше явных процессных знаний (документированных или систематизированных), тем лучше, и тем менее вероятно, что это знание «уйдет», если уволится персонал.
Шаг 8. Определение приоритетов инноваций
Определение приоритетов инноваций должно стать результатом шагов моделирования, сбора метрик и анализа коренных причин этапа понимания. На этих шагах должно стать очевидным, какие участки бизнеса и процессы открывают возможности усовершенствования и быстрых выигрышей.
Выстраивание приоритетов должно основываться на анализе, выполненном во время практических совещаний, метриках, взглядах заинтересованных сторон и выбора действий для каждого процесса. Приоритеты могут быть следующими:
• сохранение процессов (процесса) в существующем виде – они достаточно хороши;
• усовершенствование, что означает лишь необходимость мелких изменений или настройки/отладки;
• объединение с другими процессами (процессом);
• перестройка – начиная с чистого листа;
Ознакомительная версия. Доступно 21 страниц из 134
