Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 85
Хорошие лидеры, как и хорошие родители, должны иметь хотя бы элементарное представление о стадиях жизненного цикла организации. Чтобы стиль лидера был функциональным, ему следует это учитывать.
Нанимая генерального директора, мы прежде всего должны спросить себя, на каком этапе жизненного цикла находится организация в данный момент. От этого зависит, какой тип генерального директора следует искать. (Я сознательно употребил слово следует. В действительности организация часто ищет лидера, который ей удобен, а не того, кто поможет ей перейти к очередной желательной стадии жизненного цикла.)
Этот принцип применим к любой управленческой должности, будь то генеральный директор или менеджер, который возглавляет центр прибыли в конкретной организации. Бурно развивающейся компании от рождения до стадии «давай-давай» нужен (PaE^-руководитель. В юности ей в течение непродолжительного времени требуется (PAei )-тип, которого вскоре должен сменить (pAEi). В период расцвета организации нужен (paE^-руководитель.
Стареющей аристократической организации нужен (PaEi). Во время кризиса, когда компания теряет долю рынка и стремительно идет на дно, приходит пора для руководителя, способного исправить положение, — (Pae^-лидера.
Эта тема требует более детального рассмотрения, которое невозможно в рамках данной работы. Заинтересованные читатели могут обратиться к моей книге Corporate Lifecycles («Жизненные циклы компании») [2], где данный вопрос освещается подробно.
Взаимодополняемость членов команды
Формируя взаимодополняющую команду, важно помнить, что в ней должны быть представлены все четыре базовые функции. Команда не будет работать надлежащим образом, если в ней не хватает менеджера, который отлично справляется с (P), (A) или любой другой функцией. Поэтому, если у вас уже есть один или два члена команды, ваш дальнейший выбор зависит от их стиля.
Даже если кандидат способен выполнять все необходимые функции менеджмента, будучи (Paei), (pAei), (paEi) или (paeI), его не стоит включать в состав команды, если присущий ему стиль приведет к чрезмерному усилению какой-то одной функции и не возместит недостатки других членов команды.
Так, блестящий интегратор может пригодиться, если прочие члены команды слабы в (I).
Или представьте, что на одну должность вы избрали (pAEi), на другую — (PaEi), а на третью — (paEI). Не стоит включать в команду еще одного человека с выраженной склонностью к (Е), иначе есть риск, что (Е)-контингент возьмет в команде верх, а это приведет к бесконечным уходам от темы в процессе принятия решений.
Требования, предъявляемые задачей
Следующее условие — каждый член команды должен занимать должность, на которой его стиль принесет максимальную пользу. Найдя того, чей стиль идеально отвечает требованиям конкретной задачи, можно избежать дорогостоящего развития нужных склонностей кандидата и немедленно приступить к его обучению.
Кроме того, чтобы работа приносила человеку удовлетворение, следует учитывать потребности конкретного стиля. Интуиция подсказывает, что тот, кто прекрасно справляется с бухгалтерией, будет не в восторге, если его переведут в отдел продаж, и наоборот. Производитель, которому нравится заниматься реальным делом, приносящим плоды, негодует, если ему приходится тратить время на администрирование. На это нередко жалуются те, кого перевели на (А)-работу с (Р)-должности. Например, есть немало художественных руководителей, которые предпочли бы ставить фильмы или спектакли, вместо того чтобы заниматься наймом людей для этой работы. Главные архитекторы, которые вынуждены выполнять административную работу, искать новые проекты и руководить их реализацией, нередко страдают из-за того, что сами не могут заняться любимым делом.
С другой стороны, в научных кругах встречаются деканы и заведующие кафедрами, которые обожают (А)-работу и огорчаются, когда срок их пребывания в должности истекает и приходит пора вернуться в «плотные слои атмосферы». Питая пристрастие к администрированию, они с трудом возвращаются к исследовательской работе.
Поэтому, прежде чем назначить человека на конкретную должность, нужно проанализировать, какие задачи ему придется выполнять, чтобы успешно справиться с работой. Ниже приводится ряд вопросов, которые помогут вам оценить требования, предъявляемые конкретной работой к (РАЕ1 )-стилю.
1. Поддается ли работа планированию? (Легко ли обучить человека ее выполнять?)
Ответ: Если обучить выполнению данной работы несложно, не следует поручать ее (E) или (1)-типам. Им быстро приедается однообразие. Такая работа больше подходит для (A) или (P).
2. В какой мере работа требует способности к абстрактному мышлению?
Ответ: Если необходима развитая способность к абстрактному мышлению, работа подходит для (E) или (I).
3. Придется ли работать в условиях стресса?
Ответ: (Р)-тип обожает работать в стрессовых условиях.
4. Насколько структурирована задача?
Ответ: Чем больше структурирована задача, тем больше она подходит для (A) или (Р).
5. Требует ли работа проявления инициативы?
Ответ: Если нужно проявлять инициативу, вам подойдет менеджер (Е)-типа.
6. Каков уровень неопределенности долгосрочных факторов, с которыми придется иметь дело при выполнении работы?
Ответ: Чем выше уровень неопределенности долгосрочных факторов, тем больше работа подходит для (Е).
7. Каков уровень неопределенности факторов краткосрочного характера, с которыми придется иметь дело при выполнении работы?
Ответ: Лучше всего с краткосрочной неопределенностью справится менеджер (Р)-типа.
8. Требует ли выполнение задачи систематически заниматься преобразованиями?
Ответ: Чем острее потребность в преобразованиях, тем больше для этой работы подходит (Е)-менеджер.
9. Требует ли выполнение работы умения рисковать? Как часто и в каких масштабах?
Ответ: Из четырех типов менеджеров лучше всего с риском справляется (Е) — он наслаждается этой возможностью.
10. В какой мере для выполнения работы необходимы взаимодействие и сотрудничество с другими людьми?
Ответ: Если ответ «в значительной», остановите свой выбор на (I).
11. Требует ли работа внимания к деталям?
Ответ: Если да, вам нужен (A).
12. Требует ли выполнение задачи контроля над сроками исполнения, проверки результатов деятельности и т. п.?
Ответ: Если объем подобной работы значителен, вам вновь подойдет (A).
13. Каких результатов нужно достичь: краткосрочных или долгосрочных?
Ответ: Если речь идет о сравнительно краткосрочных результатах, вам подойдет (Р). Ориентируясь на долгосрочную перспективу, следует предпочесть (Е).
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 85
