Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 83
Система продаж должна быть выстроена таким образом, чтобы каждый компонент организации работы отдела продаж, равно как и каждый компонент работы с Клиентами, был доведен до максимальной эффективности. Чтобы понять, как изменился наш подход к ситуации, представьте, что мы решили организовать выпечку хлеба крупными партиями. И длительное время были сосредоточены только на том, где закупать хорошую муку, качественные дрожжи и какой рецепт использовать для выпечки хлеба. При этом совершенно не обращали внимания на то, где мы будем этот хлеб выпекать. И выпекали его по старинке в русских печках. Чтобы расширить производство, мы планировали поставить в одном здании рядом друг с другом сотню русских печек. Но когда мы поставили первые десять печек, оказалось, что мы уже не успеваем следить за выпечкой хлеба во всех этих печах. При этом и мука, и дрожжи, и рецепт – отличные, а хлеба почему-то выпекается очень мало.
И вдруг мы узнаем, что для массовой выпечки хлеба необходимо установить соответствующие производственные линии, которые имеют очень мало общего с русскими печами. Причем затраты на эти производственные линии несопоставимы с затратами на муку и дрожжи. Да и настраивать эти производственные линии посложнее, чем освоить хороший рецепт выпечки хлеба. Зато и себестоимость каждой буханки будет несравнимо ниже, объемы производства – несравнимо выше. И в наши дни эффективный хлебокомбинат можно организовать только с использованием таких производственных линий – а не русских печей, сколько бы мы их ни поставили.
Точно так же на выстраивание эффективной системы продаж нужно потратить в десятки и сотни раз больше времени и сил, чем на обучение продажам одного коммерсанта. Сначала Вы должны выстроить производственную линию и отладить производство сделок, а уж потом Ваша система продаж будет на конвейере штамповать для Вас контракты.
Чем отличался наш седьмой отдел продаж от предыдущих шести? Первым важнейшим отличием было то, что я выдвинул для руководства этим отделом выделенного начальника отдела продаж. Таким образом, у седьмого отдела продаж с самого начала было два руководителя. Я, как коммерческий директор, параллельно с отделом продаж курировал еще шесть подразделений Компании. А начальник отдела продаж все свое время и силы посвящал управлению отделом и личным продажам. Не считая того, что с лета 2001 года он ежемесячно проводил по моему поручению финансовый анализ деятельности Компании.
Благодаря тому что руководство отделом продаж теперь вели два руководителя, один из которых – выделенный, мы смогли выстроить управление отделом на качественно ином уровне. Теперь каждое утро в отделе начиналось с оперативки. А каждую неделю я проводил развернутую планерку – под протокол. Начальник отдела продаж лично курировал каждого сотрудника отдела. Он был осведомлен, с какой клиентской базой работает каждый сотрудник, каким образом нарабатываются новые контакты и в каком направлении движется работа с Клиентами. В течение всего рабочего дня начальник отдела отслеживал, чтобы коммерсанты не засиживались, а вкалывали – звонили и выезжали на встречи с Клиентами. Благодаря этому интенсивность коммерческой работы резко повысилась. А в результате существенно поднялись объемы продаж.
До этого обучение новых сотрудников в отделе продаж было поставлено довольно слабо. После каждого конкурса я обычно проводил небольшой тренинг продаж. На этом тренинге новые сотрудники составляли себе впечатление о том, как строится работа по активному привлечению Клиентов. После чего мы помогали им составить первый длинный список, и далее они были предоставлены собственной судьбе. У меня не было ни времени, ни возможности направленно ими заниматься. Во всяком случае, научиться назначать с холодных звонков первые встречи, проводить их и договариваться о повторных встречах они должны были самостоятельно. А уже дальше они могли приглашать меня для совместных ключевых переговоров с их Клиентами, если эти Клиенты были достаточно интересными и перспективными.
До этого мы экспериментировали с наставничеством, прикрепляя новичков к кому-то из опытных коммерсантов, уже работающих в отделе продаж. Как оказалось, этот подход практически не работает. Опытные коммерсанты в первую очередь заинтересованы в том, чтобы делать собственные продажи. На новичков им наплевать. Тратить значительное время и силы на передачу знаний для них просто экономически невыгодно. Даже раздел процентов от заключенных совместно сделок не помогает. Ведь, если опытный коммерсант посвятит то же самое время и силы собственным продажам, он все равно заработает намного больше. Поэтому «старички» занимались новичками только для галочки, поскольку я их об этом просил. Толку от этих занятий было немного.
Другое дело – начальник отдела продаж. Ему выплачиваются значительные бонусы от выполнения плана отделом продаж. Поэтому начальник отдела кровно заинтересован в том, чтобы принимать в отдел новых перспективных коммерсантов. И чтобы они как можно скорее выходили на самостоятельные продажи, а потом – на стабильное ежемесячное выполнение личных планов продаж. Так и оказалось: начальник отдела пестовал всех новичков, принимаемых на работу в отдел продаж, пока они не выходили на самостоятельные продажи. Он занимался наставничеством не для галочки, а с серьезной личной заинтересованностью. Впоследствии мы еще усилили это направление работ, когда назначили заместителя в помощь начальнику отдела продаж. После этого нашим отделом продаж руководили три человека, двое из которых были выделенными руководителями только данного отдела. В этот период основной объем работ по начальному обучению и наставничеству для новичков ложился уже на заместителя начальника отдела продаж. А сам начальник отдела наравне со мной тратил много времени на проведение ключевых переговоров с Клиентами совместно со своими подчиненными и «дожимы» сделок. Мотивация зама была построена по тому же принципу, что и у начальника отдела продаж. А значит, он был так же заинтересован в успешном выращивании новых коммерсантов в отделе продаж, как и начальник.
Благодаря поддержке начальника отдела продаж резко ускорилась разработка новых технологий и стандартов продаж. Если до этого я самостоятельно разработал всего несколько подобных документов, то в период седьмого отдела продаж счет таким технологиям и стандартам пошел на десятки. Используя их, нам удавалось тратить значительно меньше времени и сил на административное управление отделом продаж. При этом степень нашего контроля за сотрудниками была весьма высокой. А сами они под воздействием наших немногочисленных приказов бегали как заведенные. Кроме того, многие из этих технологий и стандартов сильно помогали сотрудникам в ведении переговоров с Клиентами.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 83
