Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 64
В конце концов Резники заплатили за жемчуг 211 тыс. долларов – эта нитка искусственного жемчуга оказалась самой дорогой в мире. Но, приобретя ожерелье, Линда получила право и возможность изучить и скопировать его с точностью до «застежки из серебра высшей пробы, трех маленьких кубических цирконов, шелкового шнура и семнадцати слоев лака». Более 130 тыс. точных копий ожерелья были проданы за двести долларов каждая, принеся общую прибыль в несколько миллионов – и все это на волне увлекательной истории!
Меня же впечатлила приверженность Линды точности и аутентичности. Причина, по которой ей было так важно обладать подлинной вещью, заключалась в том, что это давало ей и легальное основание, и возможность производить максимально приближенные к оригиналу реплики, а также законно владеть и продавать связанную с ожерельем историю.
– Созданная нами вещь должна была быть настоящей, – подчеркнула Линда. – История должна выполнять свое обещание. Если она обманывает – кому она нужна?
Если кто и умеет выполнять свои обещания, так это Пэт Райли, легендарный баскетбольный тренер, в 1980 е приведший команду Los Angeles Lakers к четырем чемпионским титулам, прежде чем перейти в Maiami Heat. Подозреваю, на голову Райли вылили больше шампанского, чем он выпил за всю жизнь. Я знал его долгие годы и многократно наблюдал, как с помощью искусства рассказа он мотивирует и направляет своих игроков. Но больше всего мне запомнилась история, которую он рассказал, чтобы победить на чемпионате НБА в 2006 году.
Никто в том году не ожидал от Maiami Heat даже выхода в плей-офф. Но благодаря новичку Дуэйну Уэйду и бывшей звезде Lakers Шакиллу О’Нилу команда вырвалась вперед, обыграв в финале Maverick со счетом 3:2. Две последних игры серии проводились в Далласе, на домашнем стадионе Maverick. Убежденный, что стану зрителем исторического матча, я решил отправиться в Даллас, взяв с собой специалиста по жизненной стратегии Тони Роббинса, также приятеля Райли. Мы позвонили Пэту и попросили помочь нам достать билеты на седьмую игру. Он же настаивал, чтобы мы приехали именно на шестую.
– Но я хочу посмотреть последний матч! – возразил я.
Пэт ответил:
– Я готов дать вам билеты только на шестой.
Мы ничего не понимали. Почему он не пускает нас на седьмую игру? Слегка раздраженные, мы все же полетели на шестую и – кто бы мог подумать? – «Хит» в тот самый вечер завоевал чемпионство! Седьмой встречи и не должно было произойти.
Но как Пэт мог знать это заранее? Я задал ему этот вопрос, когда он посетил лекцию на одном из моих курсов в Лос-Анджелесском университете. Пэт ответил:
– Я рассказал своей команде одну историю.
Райли чувствовал, что его команда сможет победить, только если будет в это верить . Однако он также понимал, каким огромным преимуществом будет обладать Maverick на своем поле в Далласе. По статистике, команды, выступающие на домашней площадке, побеждают в трех из четырех игр плей-офф. Соответственно отрицательный разрыв между Maverick и Heat максимально увеличится к седьмой игре.
– Нетрудно догадаться, что мы не хотели доходить до этого уровня и играть седьмой матч, – сказал Райли.
Следовательно, его целью было до предела подогреть стремление своих игроков победить именно в шестом. Только как? Интуитивно Райли понимал: необходимо дать игрокам заранее ощутить атмосферу победы в будущей игре – решающей, тяжелой и быстрой. И нужно было заставить их почувствовать , что цель реальна и достижима, т. е. добиться, чтобы их настрой совпал с его устремлениями.
Что же он сделал? Райли рискнул и рассказал команде историю их победы в одном предложении.
– Я велел всем паковать вещи с расчетом только на один день – не два, не три, не четыре, класть один комплект одежды и формы, запас всего на день.
При помощи этой изящной лаконичной истории Райли донес до игроков свое намерение не доводить дело до седьмой игры. «Вам не понадобится вторая смена одежды, – говорилось в послании, которое несла в себе история, – потому что вечером после шестой игры вы отправитесь домой чемпионами мира лиги НБА». Пэт рассказал. Они услышали. И сделали.
Оглядываясь назад, я понимаю, что нам с Тони Пэт Райли рассказал вариант той же самой истории, отказавшись давать билеты на седьмую игру. Почему мы этого не поняли? Да потому, что не мы были его главной аудиторией и метил он не в нас! Он должен был направлять все усилия на своих истинных слушателей, пока они не разделят с ним его цель. А мы были просто зрителями.
Речь шла о спорте, ну а как насчет обучения бизнес-команды? Разумеется, создание наполнения для истории, рассказываемой в управленческом контексте, требует иного подхода. Роб Пардо, исполнительный вице-президент отдела по разработке компьютерных игр в Blizzard Entertainment, подразделении корпорации Activision, лидера на этом рынке, рассказал мне о создании истории в таком ключе. Ее он использовал при общении с дизайнерами в процессе разработки игры World of Warcraft.
– Этот бизнес работает по принципу «все или ничего»: или игра становится хитом, или проходит незамеченной, – пояснил Пардо. – Вступая на эту территорию, обретаешь соблазнительную возможность заработать миллиарды, но и не менее реальная опасность полного краха поджидает за углом. Разработка игр – занятие крайне сложное и непредсказуемое. Делать игру – это примерно как снимать кино, одновременно изобретая камеру. Мы создаем новейшую технологию для поддержки игры в то же время, когда эту игру рисуют дизайнеры.
В случае с World of Warcraft у Пардо, ведущего дизайнера в разработке игры, была скрытая цель: вдохновить команду дизайнеров и менеджеров принять на себя риск, без которого не обходится ни один по-настоящему инновационный процесс. Проблема заключалась в исключительно высоких ставках.
– Производство игр требует больших расходов на дизайн, программирование и внедрение на рынок, – рассказал Пардо. – А как сказать команде, что безопасно только вообще этим не заниматься ? Они потратили уже месяцы и годы своего времени и энергии, естественно, теперь они хотят увидеть свой продукт на полках магазинов.
Парадоксально, но, готовясь к разговору с командой о необходимости внедрения в работу инноваций, Пардо осознал, что внутренним наполнением и целью его истории должна стать потребность радикально изменить отношение к неудаче.
– Я должен был им доказать, что их труд в любом случае не пропадет зря, что, работая, мы всегда учимся чему-то новому и у нас есть гарантированный результат – знания и опыт. Провал – неотъемлемая часть на пути к вершинам, невозможно стать великим дизайнером игр, минуя ее.
Но он не мог просто уговаривать их проиграть. Ему требовалось завоевать их доверие, заставить прочувствовать то, о чем он говорит. И вдруг ему в голову пришла идеальная история – рассказ о публичном, болезненном, многомиллионном крахе, который пережил он сам.
Вот он:
– Несколько лет назад мы приобрели компанию в Силиконовой долине, которая делала первые выпуски игры Diablo. Изначальный Diablo, созданный в 1996 году, был ролевой «стрелялкой», сразу после дебюта ставшей самой популярной во всей стране. Но после успеха Diablo ни одна из последующих версий не получалась достаточно удачной, чтобы ее выпускать. Я пытался добиться от компании новых идей по дизайну, но в ней сменилось руководство. Хорошие дизайнеры из нее ушли, и надежд на возрождение не осталось. В конце концов, в Blizzard решили ее закрыть. Я провел собеседования со всеми их дизайнерами, чтобы решить, кого из них стоит везти в Южную Калифорнию, в Blizzard South. И ведь речь шла уже не о том, чтобы просто закрыть работу над игрой – здесь я имел дело с живыми людьми, с человеческими переживаниями. Они трудились над новыми играми много лет, а пришли к краху! После всех этих усилий им нечего было предъявить в качестве результата. Глядя в их глаза, я должен был определить цену человека .
Пардо объяснил своей новой команде, что ищет в их лицах энергию, любопытство и гордость. Он хотел отыскать тех, кто осознавал: каждое из «напрасных» усилий на самом деле содержит в себе ценный актив. Он знал, что кое-кто из разработчиков Diablo вынес из своего провала важные идеи и решения, которые они готовы применить в новых играх. Именно с этими людьми Пардо намеревался и дальше работать над будущим Blizzard.
– Возможно, по количеству хитов мы и не слишком опережаем любую другую компанию в нашем бизнесе, – заключил он....
Наше отличие в том, что, когда провал неизбежен, мы готовы спокойно принять его, закрывая долголетние разработки с многомиллионными инвестициями, которые публика даже не увидит. Провал может стать точкой опоры для того, чтобы в следующий раз сделать все правильно, сделать лучше.
Своим рассказом Пардо донес нужное послание:
– Если World of Warcraft суждено стать одной из таких жертв – ну и пусть, пока дизайнеры не сдерживают своего стремления к инновациям. Будучи готовыми принять риск неудачи в погоне за успехом, мы потеряем какие-то деньги, но приобретем капитал интеллектуальный. Наша цель – не проиграть намеренно и не притвориться, будто от неудач мы получаем удовольствие, но готовность потерпеть временное поражение на пути к величию.
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 64
