Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 86
Открытое коллективное обсуждение исходных посылок и поиск компромиссов – важнейшая часть коллективного диалога. Оно способствует повышению квалификации всех участвующих руководителей. Вырабатывая общий взгляд на внешние и внутренние условия деятельности предприятия, они совершенствуют свое умение координировать усилия ради достижения общей цели. И они открыто берут на себя обязательство достичь поставленной задачи.
Ларри. Обсуждать исходные допущения надо задолго то того, как стоящие перед вами задачи будут выражены в цифрах и конкретных финансовых показателях. Как руководитель, вы проверяете, насколько ваши подчиненные, на всех ступеньках иерархической лестницы, продумали все составляющие плана. Нужно уметь выявлять те исходные допущения, которые, в случае неосуществления, могут привести к большим проблемам. Ваша цель не в том, чтобы тайком думать «Эти ребята все равно ничего не смогут», а потом ехидно усмехаться: «Я же вам говорил». Вы должны сделать все от вас зависящее, чтобы помочь им выполнить запланированное.
Например, если в чьем-то плане я вижу большой прирост объемов продаж в четвертом квартале, я спрашиваю: «За счет чего это случится? Что произойдет в четвертом квартале, в результате чего увеличится сбыт? Я не хочу, чтобы вы брались за план, в котором стоит нереальная задача. Мне нравятся амбициозные цели. Мне нравится, когда ради их достижения приходится напрячься. Но цель должна быть реально достижимой».
Исходные предположения и допущения должны быть разными – несколько негативных, несколько позитивных. Например, на вашем предприятии близится срок пересмотра трудовых договоров. Если переговоры с трудовым коллективом пойдут тяжело, вам, возможно, придется ввести в действие план накопления запасов на случай забастовки. А что вы будете делать, если ваш бюджет на исследования и опытно-конструкторские разработки будет превышен на 5 млн долл. по причинам, которых вы сейчас и представить себе не можете? Или, напротив, что случится, если объем сбыта у вас вырастет вдвое? Как вы сумеете реорганизовать работу производственных подразделений и перегруппировать производственные мощности, чтобы выпустить запланированное количество товара? Что вы будете делать, если из-за перебоев в поставках возникнет дефицит комплектующих, из-за которого увеличатся сроки выполнения заказов?
Кстати, не следует спешить с этими дискуссиями. Важно подготовить производственный план в нужное время. Некоторые склонны сверстать все цифры плана заранее. Я считаю, что обдумывать производственные планы на следующий год следует начинать в августе, но в общих чертах, без деталей. Сначала обдумайте, каким может быть объем сбыта и доходы каждого подразделения и производства (все вместе, во взаимосвязи с другими подразделениями), но помните, что это всего лишь прикидка. Не следует детализировать план, пока вы не обдумаете перспективы и связи всех его составляющих. Окончательные варианты планов мы формируем в ноябре.
* * *
О каких допущениях мы говорим? Они касаются всего – нужно допускать все, что может тем или иным образом повлиять на наш бизнес.
Первый и главный вопрос: кто наш клиент? Как он покупает нашу продукцию и почему? Каковы его потребности? Как долго они будут существовать? Что делают наши конкуренты? Достаточно ли привлекательно наше предложение для клиента по соотношению цены и качества?
Если мы производим комплектующие и изделия промышленного назначения: кто клиент наших клиентов? Или даже клиент клиентов наших клиентов? Его запросы или проблемы влияют на нашего клиента. Многие руководители не видят дальше своего непосредственного клиента и упускают из виду последующих, которые в конечном итоге и определяют спрос на нашу продукцию.
Рэм. Когда закончился ажиотаж на рынке телекоммуникаций, компания Cisco Systems не сразу признала новую реальность. Когда она наконец изменила курс, большинство ее поставщиков не знали, как избавиться от огромных запасов, которые они накопили, поддавшись необоснованным оптимистическим настроениям Cisco Systems. Но руководители одной небольшой компании-поставщика из Портленда в штате Орегон думали иначе. Ее исполнительный директор поинтересовался у своих членов совета директоров, что они знали о планах новых капиталовложений клиентов Cisco Systems – компаний Verizon, AT&T и British Telecom задолго до того, как Cisco Systems объявила о сокращении производства. Он также наблюдал за поведением крупнейших корпоративных клиентов этих компаний, например, General Motors и American Express. Проанализировав полученную информацию, он пришел к заключению, что оптимизм Cisco Systems относительно ближайших перспектив рынка телекоммуникаций совершенно неоправдан. Он заблаговременно приостановил производство на одном из заводов компании и сумел избежать проблем с затовариванием.
* * *
Как ваши конкуренты отреагируют на ваши действия? Изменят ли они свою ценовую политику? Что вам известно о готовящихся у них к выпуску новых продуктах? Не собирается ли кто-нибудь из них начать маркетинговую компанию с целью вытеснить вас с занимаемых позиций?
А ваши поставщики? Смогут ли они поставить достаточно Комплектующих, вовремя и по нужным ценам? Если они располагаются за границей, повлияют ли колебания валютных курсов на ваши затраты?
Ваши дистрибьюторы: обеспечивают ли они своевременную доставку заказов и быстрое прохождение платежей? Их финансовое положение достаточно прочно или вам придется предоставлять им товарные кредиты? Вы используете самые лучшие каналы сбыта из имеющихся на сегодняшний день или уже появились более эффективные – работа через Интернет, например? Что вы будете делать, если ваш конкурент тоже начнет сотрудничать с одним из ваших дистрибьюторов и добьется большего объема продаж своего товара, поставив вас в невыгодное положение?
Экономика: каковы прогнозы, касающиеся не рынка в целом, а отдельных сегментов и регионов, которые вы обслуживаете?
После 11 сентября 2002 года компании в срочном порядке бросились пересматривать бюджеты и стратегические планы. Руководство компании Honeywell International решило переделать производственный план – далее Ларри расскажет, как именно. Конечно, определенные виды мер вполне предсказуемы, но обратите внимание на те детали, которые могли быть упущены при использовании традиционных для нерезультативно управляемых компаний процессов составления бюджета и планирования.
Ларри. Предварительный производственный план на 2002 год был еще на стадии подготовки и обсуждения базовых исходных допущений. Мы заметили некоторое снижение деловой активности в аэрокосмической промышленности еще до событий 11 сентября и учитывали его, готовясь к проведению сокращений персонала.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 86
