проблемами у других менеджеров, которых сделали руководителями. Спустя два-три месяца члены команды менялись. Как только руководитель находил подходящих специалистов, ведение проектов налаживалось, а конфликты больше не возникали.
Вторую ошибку я продолжаю совершать и по сей день: не нужно давать множество шансов. В большинстве своём люди, не готовые прислушаться и измениться сразу, не сделают это и в ближайший год. Поэтому, если вы заметили в сотруднике черты, с которыми не готовы мириться, лучше уволить такого человека сразу. Это могут быть неаккуратность, неисполнительность, отсутствие пунктуальности, излишняя расслабленность. Если вы всё время будете давать бездельникам третий, четвёртый, сотый шанс – от вашего бизнеса ничего не останется!
И третья ошибка, которую я никак не могу себе простить, – самоуверенность. Ещё хуже – самоуверенность неопытного человека, каким я и был, когда только начинал руководить командой.
Когда Александр Кулам (на тот момент руководитель продюсеров REDKEDS) и Михаил Бродников (тогда аккаунт-директор REDKEDS) сообщили новость о моём назначении, я был ошарашен. Спустя пару месяцев после вступления в должность я ощутил прилив эйфории. Потом это чувство повторилось, когда я начал заниматься бизнесом. Я ощущал уверенность во всём, что делаю. Даже если эти действия были совершенно неуместными.
Был момент, когда я даже попросил своего руководителя откровенно поговорить со мной и дать оценку моим действиям, но не услышал от него обоснованной критики. Он советовал обратить внимание на одного из членов команды, с которой у меня, мягко говоря, не складывались отношения. Я был совершенно иного мнения, однако руководитель предупредил, что скоро я увижу, к чему это может привести.
Спустя несколько месяцев я понял, как он был прав. Мои отношения с этим сотрудником не только испортились, но даже скатились до уровня саботажа. В итоге половина членов команды оказалась настроена против меня. Мой руководитель был вынужден принять сложное решение, когда я пришёл и сообщил, что мы с этим сотрудником больше не сможем работать вместе. Команду разделили на две. Так мне пришлось отдать половину людей и лишиться половины премиальных, на которые я работал почти год.
Этот случай научил меня тому, что не стоит давать третьих шансов и быть самоуверенным в своих решениях.
Немного про наём
Помню, как впервые столкнулся с наймом людей. Для меня стало открытием, что общение на собеседованиях может быть настолько разным со стороны работодателя.
Поначалу на интервью меня сопровождал мой руководитель. У меня их в одно время в агентстве было три. Один из них вгонял человека на собеседовании в жуткий стресс. Он то неожиданно спрашивал: «Ты, случайно, не коммунист?», то задавал совершенно неуместные вопросы, ответов на которые у кандидата могло и не быть вовсе. При этом руководитель смотрел на реакцию собеседника. По его мнению, полезно посмотреть на человека в состоянии стресса, так как наша работа связана с постоянным напряжением.
Другой руководитель на собеседовании много спрашивал о проектах, в которых кандидат принимал участие, а также о роли, конкретных задачах, которые менеджер, продюсер, арт-директор, копирайтер выполняли. Однажды я решил узнать, зачем он так подробно расспрашивает кандидатов о деталях – ведь чаще всего они не рассказывают что-то полезное для нас. Он сказал: напротив, очень интересно узнать, что человек конкретно делал в данном проекте, что делал сам, в чём ему помогали. Скорее всего, из его ответов станет понятен реальный уровень компетенций и навыков.
Конечно, даже при многоступенчатом собеседовании сложно определить компетенции человека. Особенно когда дело касается ответственных должностей, требующих особых навыков и опыта. Поэтому многие прибегают к помощи тестовых заданий сразу после отклика, а также на финальном шаге собеседования. Я пробовал на своём опыте и первое, и второе, поэтому с радостью об этом расскажу.
Тестовые задания на входе
Когда я в очередной раз искал в свою команду продюсера, то столкнулся с тем, что к нам приходит в десятки раз больше заявок, чем мы в силах обработать. Это было вполне объяснимо. В 2015 году агентство REDKEDS, где я руководил двумя креативными командами, было достаточно известным. Мы занимали топовые позиции в таких категориях, как диджитал-агентство, креативное агентство, SMM-агентство и других. Кроме того, должность продюсера звучит секси. (Помните мемы того времени – «А ты точно продюсер?»)
Я не пытаюсь приукрасить, но ажиотаж был. Вот только из 200 заявок, которые сыпались бесперебойно, подходило 10 резюме от силы. Остальные кандидаты просто тратили наше время. Часть из них высылала резюме, как будто даже не читая описание вакансии. Например, на должность диджитал-продюсера, который должен заниматься исключительно созданием сайтов, проектов и рекламных активаций, отправляли резюме телевизионные продюсеры. Люди, совершенно не имеющие отношения к индустрии, присылали своё резюме наобум. Чуть позже у одного HR я узнал, что многие соискатели нажимают кнопку отклика, часто даже не читая информацию о компании и описание вакансии. Так они просто привлекают внимание к своему резюме – вдруг сработает?
Справиться с этим потоком не релевантных моему запросу кандидатов было сложно. Это отнимало кучу времени, а результат даже спустя целый месяц мог оказаться нулевым! Я стал искать варианты, как можно исправить эту ситуацию на входе.
Я обратил внимание, что во многих компаниях, где поток желающих достаточно велик, используются тестовые задания. Такие примеры я видел в «Студии Артемия Лебедева» и в «Яндексе».
В процессе обучения на курсе менеджера по продукту я проходил подобный тренировочный тест на старшего менеджера по продукту в «Яндексе». После мне даже удалось пройти две или три ступени интервью. Я вовсе не искал работы в «Яндексе» на тот момент, но мной овладел какой-то бешеный азарт – решатся ли они по итогу взять меня на работу или нет. В итоге не взяли. И были правы! Несмотря на курс обучения менеджменту продукта и мой опыт в рекламе, у меня было недостаточно стратегического опыта. В частности, опыта работы с тестированиями, исследованиями и данными. Также мне не хватало знаний о формировании цены продукта. На последнем этапе мне честно об этом сообщили. На тот момент я уже выполнил второе тестовое задание. Оно было финальным, на глубину понимания продуктовых характеристик. Но о такого рода тестовых заданиях я расскажу чуть позже.
Итак, я увидел, как другие компании дают тестовые задания на входе, и задумался, как лучше сделать нечто подобное, чтобы привлечь только релевантных кандидатов.
Я счёл, что наиболее удачное решение – обычная анкета с тремя несложными заданиями, ответы на которые необходимо написать в текстовых блоках. Спустя неделю вместо
