2. Потребности в надежности и безопасности – это физическая безопасность, а также эмоциональная и экономическая надежность.
3. Потребность в принадлежности к определенной социальной группе и симпатии ее членов – это стремление каждого человека быть принятыми другими, стать частью коллектива, пользоваться его симпатией.
4. Потребность в определенном социальном статусе связана с местом человека в обществе и социальной иерархии.
5. Потребность во власти связана с желанием осуществлять управление и контроль над другими.
6. Потребность в соревновании – как желание побеждать, играть в азартные игры.
7. Потребность в независимости подчеркивает важность свободы и управления самим собой.
8. Потребность в достижениях отражает желание учиться и совершенствоваться.
Самое сложное для менеджеров – узнать, какими мотивами руководствуются их подчиненные. Лучший показатель ведущих мотивов сотрудников – их поведение. Наблюдательные управляющие знают, что манеры поведения и поступки людей сигнализируют об их мотивационных потребностях. При этом управляющий должен выполнять правило: фиксировать именно модель поведения человека, а не отдельные его черты. Модель поведения – это наиболее часто повторяющийся, а следовательно, характерный для человека набор реакций. Такой набор реакций тесно связан с потребностями. Именно поэтому по данному набору можно выявить мотивационный тип подчиненного – и решить, чем стимулировать его желание работать и добиваться процветания для родной компании.
Факторы мотивации
Вербальные маркеры мотивации:
Делегирование полномочий как фактор мотивации
Делегирование полномочий – один из непосредственных мотивационных факторов. Оно основано на доверии, а доверие – один из самых важных элементов творческого климата, способствующего эффективной работе на жестких рынках. Оно создает предпосылки для открытости информационных потоков в команде, для их прозрачности. Прозрачность информационных потоков, в свою очередь, способствует вовлеченности персонала, как и делегированию полномочий.
Вовлеченность команды усиливается при использовании принципов парсипативного управления, т. е. при предоставлении всем членам команды реальной возможности участвовать в управлении – в выработке и реализации управленческих решений. Такая возможность рождает в людях чувство сопричастности, которое резко усиливает мотивацию к творческому труду.
Можно сказать, что новая задача в отношении персонала – это превращение наемных работников в сотрудников. Изменение природы рынка заставляет нас менять отношения между людьми в процессе производства, в бизнесе. Логика наемного работника вполне ясна. Его главные интересы лежат за пределами организации. Он здесь работает потому, что не видит в данный момент другой возможности зарабатывать себе на жизнь. Отсюда следует, что на работе не стоит перетруждаться. Да и судьба организации ему безразлична. В конце концов, обанкротится эта фирма, найдется другая. Сотрудник, в отличие от наемного работника, разделяет культуру и ценности организации, он готов, если потребуется, разделить и ее судьбу. Значит, надо стремиться к тому, чтобы индивидуальные цели каждого сотрудника по возможности, совпадали с целями организации.
Удивительные возможности открывает такой подход. Следует провозгласить и неукоснительно выполнять принцип отказа от идеи наказания сотрудников. Это изгоняет у них страх, развязывает инициативу и порождает энтузиазм. Кроме того, отказ от наказаний делает ненужной ложь в качестве инструмента управления (или, лучше сказать, манипулирования).
Отдельное место в теории мотивации занимает эффект Пигмалиона. Любовь и вера этого мифического кипрского царя к Галатее, своему произведению прекрасной женской статуи из слоновой кости побудили Афродиту вдохнуть в неё жизнь. Став женой Пигмалиону Галатея родила ему дочь Пафос (с греческого – чувство страстного воодушевления).
Когда персоналу делегируют ответственность со свободой профессиональной самореализации они не могут не «полюбить» свои произведения и это их воодушевляет.
Когда менеджер верит в команду он не может не делить с ними право ответственности и это тоже воодушевляет.
Если менеджер верит в себя и дело он способен поверить в персонал. Если менеджер поверит в персонал, персонал поверит в себя. Если персонал поверит в себя он поверит в менеджера и дело.
Лучше один, работающий с вами, чем три человека, которые работают на вас.
Дуайт Эйзенхауэр
Если не любовь, то вера в людей или хотя бы элементарное внимание к ним как самоподтверждающееся пророчество приводят к самоотдаче с большей энергией. Позитивность к подчинённым со стороны начальства сильнейший фактор мотивации. А внимание – это всего лишь забота о возможностях каждого реализовать свои экологичные ценности и потребности. Каждый ищет самоутверждения – создавай победителей, каждый из нас гениален. Каждый ищет безопасности – дай им надёжность уюта, создай комфорт. Они с большим трудом и сомнением захотят его потерять, с одной стороны, с другой, возможность восстанавливать нервное, интеллектуальное и физическое напряжение прямое условие поддержания постоянной оптимальной работоспособности. Например, на фирмах, где по приказу начальства удаляли из компьютера простые системные игрушки резко снижалась работоспособность (это естественно не относится к сложным долгим бродилкам и стрелялкам).
Что делегировать сотрудникам?
• Один вариант решения – это срочные не самые важные дела по матрице Эйзенхауэра (рассматривалось в параграфе о планировании).
• Второй вариант – это когда менеджер решает что делать, а сотрудники как непосредственно это сделать.
Кроме перечисленного в контексте факторов мотивации можно рассматривать:
– систему внутреннего профподбора и профориентации;
– особенности оптимальной организации бизнес-процессов;
– эргономическое обеспечение;
– адаптацию персонала;
– развитие персонала (психологические тренинги, специализированные профсеминары и конференции, курсы повышения квалификации и тому подобное);
– система социальной, экономической и психологической поддержки сотрудников;
– традиции, ритуалы, церемонии;
– организация досуга и отдыха (от туризма до театра)…
Вербально-смысловые модели мотивирования
Опросник самоконтроля мотивированности. Целесообразно проработать до и после работы с вопросами.
