Предварительный контроль. Уменьшить риски итогового контроля можно, поставив дополнительную точку контроля между постановкой цели и ее достижением, то есть использовать предварительный контроль. Предварительный контроль стоит использовать, если задача не является абсолютно новой, корректировка допустима, период выполнения не очень длительный.
Поэтапный контроль. Этот вид контроля применим к задачам, которые можно разделить на этапы. В конце таких этапов и стоит расставить точки контроля.
Периодический контроль. Точки контроля в этом случае ставятся через определенные промежутки времени, ежедневно в 09.00, еженедельно в пятницу и т. д. Чтобы избежать рутинности процесса и демотивации персонала, периодический контроль желательно использовать при выполнении задач процесса, а не результата, где надо поддерживать рабочее состояние, быть в курсе происходящего и нет необходимости выделять этапы. Это может быть и при решении «одноразовых» сложных задач, требующих обсуждения и консультаций.
Выборочный контроль. Этот вид контроля отличается от других тем, что исполнитель не знает, в какой момент времени его будут проверять, но знает, что именно выборочный вид контроля будет использован (точки контроля выбираются произвольно). Он удобен для руководителя, но обращаться с ним надо очень осторожно, чтобы не создавать атмосферу недоверия, не вызывать стресс и демотивацию персонала. Выборочный контроль важен для соблюдения стандартов и технологий. Он помогает держать в тонусе отдельных не очень дисциплинированных и ответственных сотрудников.
Выбирая вид контроля, помните, что принципиальное значение для мотивации сотрудника имеет то, как при контроле осуществляется обратная связь. Особенно если руководителю приходится критиковать его недостатки в работе. Вот несколько простых правил, которые помогут сделать обратную связь мотивирующей:
Человек лучше воспринимает общение, начатое с позитива. Прежде чем критиковать, скажите человеку что-нибудь хорошее, признайте его результаты, только конкретно и искренне;
Если возникают проблемы в работе, помните, что главный вопрос — «что делать, чтобы исправить ситуацию или предотвратить ее повторение в будущем?», вопрос «кто виноват?» — вторичен;
Критике подвергайте только действия сотрудника, оценочные суждения о личности недопустимы;
Говорить надо только о конкретной ситуации, обобщения типа «всегда» и «никогда» обычно не воспринимаются всерьез и вызывают чувство протеста;
Давайте собеседнику возможность высказаться, внести свои предложения, потому что это способствует воспитанию ответственности и инициативы.
Выплата соответствия. По результатам контроля проводится выплата соответствия всем сотрудникам предприятия. У нас эту часть оплаты труда называют премией, работник ее обязательно получает, если он соответствовал всем функциональным и должностным требованиям. На мой взгляд, само понятие премия при таком подходе девальвируется. От работника не требуется дополнительных усилий. Поэтому термин выплата соответствия подходит больше. В качестве «пряника» этот метод стимулирования работает плохо, а вот «кнут» из него получается неплохой, если регулярно часть сотрудников (в пределах 5 %) эту выплату не получает. Особо увлекаться «кнутом» не следует, но его наличие иногда бывает необходимо.
Партнерство (участие)
Это метод мотивации, основанный на убеждении, создании в трудовом коллективе особой атмосферы, при которой основные интересы и цели сотрудников совпадают с интересами организации, а ее успехи и неудачи воспринимаются как личные. Он относится к группе социально-психологических методов мотивации. Основная задача партнерства — сгладить существующие противоречия между работниками и работодателем, привлечь персонал к активному участию в делах предприятия. Метод может применяться, как в материальной, так и нематериальной форме.
Материальные формы партнерства:
Передача или продажа на льготных условиях работникам части акций предприятия;
Участие индивидуальное или в составе подразделения в распределении прибыли, при котором сотрудники по результатам труда получают оговоренную часть прибыли;
Предоставление сотруднику возможности на практике реализовать свой проект или предложенную им идею.
Нематериальные формы партнерства:
Привлечение работников к решению важных вопросов, в том числе к планированию и управлению предприятием;
Обратная связь, право работника высказать свое личное мнение по любому вопросу деятельности предприятия и получить на него внятный ответ;
Делегирование работнику дополнительных полномочий, права на своем рабочем месте самостоятельно принимать решения;
Выполнение работником ответственных специальных заданий;
Наделение сотрудника правом представлять интересы предприятия на выставках, конференциях, переговорах;
Участие в специальных совещаниях, семинарах, рационализаторской работе, кружках качества и т. д.
Партнерство в условиях экономического кризиса приобретает для мотивации персонала особое значение, оно повышает уверенность работников, развивает у них корпоративный патриотизм, сплачивает коллектив, поощряет инициативу и творчество, помогает решать самые сложные проблемы.
Поощрение
Это метод, основанный на вознаграждении добросовестного труда работников, который вызывает у них приятные эмоции и чувства. Поощрение относится к группе морально-психологических методов мотивации. Метод может применяться, как в материальной, так и нематериальной форме. Он незаменим при оперативной мотивации персонала, когда надо закрепить желательное поведение или отношение работника к делу. Мотивационный эффект достигается за счет минимального разрыва времени между действием работника и его вознаграждением. Главное значение в поощрении играет не столько ценность награды, сколько сила эмоционального воздействия на работника. Эмоциональный эффект хорошо достигается за счет фактора неожиданности при награждении, подготовки специального сценария, выбора удобной ситуации для процедуры поощрения. Большое значение может играть знание руководителем личных особенностей поощряемого им работника, а также его актуальных потребностей. Выражение руководителем признательности и уважения работнику должны быть искренними (снисходительность и лицемерие не мотивируют). Очень важно, чтобы справедливость вознаграждения работника признавалась трудовым коллективом. Завистники и недоброжелатели не должны управлять мнением коллектива.
