это был не повод отказаться от Апрашки.
Я начал лихорадочно соображать, потому что понимал: долгие раздумья чреваты тем, что лакомый кусок перехватят. И тут меня озарило: коворкинг! Коворкинг – идеальное решение проблемы. Такой формат офисного пространства тогда только-только появлялся в Питере. Но для меня он был интересен: мини-офис мог продаваться и, соответственно, сдаваться ровно так же, как и апартаменты.
Для подтверждения своей гипотезы я поехал смотреть городские коворкинги. Оказалось, что ничего сложного в плане ремонта при таком варианте не предвидится. Более того, моя идея оказалось удачной и в финансовом аспекте. Стоимость квадратного метра в аренде получалась три-четыре тысячи, а рабочее место – 10–15 тысяч в месяц. Посчитав доходность, я и вовсе обнаружил, что она сопоставима с апартаментами и даже выше. Разумеется, при полной загрузке.
Мы с Александром, нашим техническим директором, сели и тут же распланировали третий этаж Садовой. Получилось около 80 рабочих мест. На двух нижних этажах мы «нарезали» 42 апартамента. После я встретился с Николаем, нашим строительным подрядчиком, и оказалось, что ремонт коворкинга обойдется даже чуть дешевле, чем в апартаментах.
– Ребята, мы запускаем новый продукт! – пробил я в наш колокол. – Это коворкинг!
С этим я поехал на переговоры с собственником. Владельцем здания оказался старенький дедушка – известный в узких кругах инженер, который конструировал и разрабатывал первые советские ракеты. Правда, воочию конструктора я так и не увидел – все переговоры от его имени вел внук собственника и его риелтор. Конечно, мы хорошенько поторговались и сумели скинуть пять миллионов со стартовой цены. На выкуп такого большого объекта мы смогли выбить пять месяцев. И, согласовав все детали, подписали предварительный договор и перевели задаток – 10 миллионов рублей.
Еще не высохли чернила на документах, как мы молниеносно упаковали проект и пустили его в продажу.
Садовая пользовалась оглушительным успехом – инвесторы брали по два-три апартамента в одни руки. Один инвестор из Пскова взял восемь. Что было неудивительно: культовый объект, да еще в «золотой» локации! А вот коворкинг шел тяжелее – все-таки продукт был новый и незнакомый. И все же продажи мы оценивали в пять баллов и уже составляли смету на ремонт.
И тут… грянула пандемия, а за ней и карантин.
– Черт побери, да что ж такое?! – в сердцах говорил я Данилу. – Только становишься на рельсы, только войдешь в нормальное русло и выдохнешь – и вот на тебе: опять начинается какой-то трындец!
– Не то слово, – вторил мне Данил. – У нас все отели вообще пустые стоят. И стройка из-за карантина на Блохина и Лиговском встала. Теперь и продажи на Садовой затормозятся.
Но при всем понимании сложности ситуации полностью остановить стройку мы не имели права: у нас были жесткие обязательства перед инвесторами и серьезные штрафные санкции. Так что Николай со своими ребятами все равно приходил на объекты и, стараясь особо не шуметь, продолжал ремонтировать. Правда, от бдительных соседей было не скрыться, поэтому к ним пару раз приходила полиция. Но надо отдать должное стражам порядка – они были людьми понимающими и ограничились формальной беседой.
А дальше начались сложности с логистикой и, соответственно, с поставками. Мы не могли получить заказанные стройматериалы и договориться о новых закупках. Так что в тот пандемийный год мы все же задержали ввод в эксплуатацию Блохина и Лиговского – сдали их буквально за несколько дней до Нового года.
С введением карантина ситуация стремительно ухудшалась. Сотрудники сидели по домам, а наш «стальной» костяк – я, Данил, Виктория, Елена и Артем – организовали штаб в нашем офисе на Большой Морской, устроившись с кальяном в маленькой комнате с видом на Исаакий.
– Продажи стремительно падают, стройка буксует, – обрисовывала ситуацию Елена. – Нужно срочно что-то придумать, иначе окончательно уйдем в штопор.
– Надо снижать расходы, – мрачно сказал Данил. – Резать зарплаты, договариваться о скидке на аренду офиса.
– Переносим офлайновые мероприятия в онлайн. Запускаем вебинары и прямые эфиры. Организовываем работу менеджеров и отдела маркетинга на удаленке, – добавил я.
– Чтобы получать прежний результат, работать придется вдвое больше, – вздохнула Виктория.
– У нас полный провал со сдачей апартаментов, – еще больше помрачнел Данил. – «Посутки» нет и не будет. Управляющая в минусе на 2,7 миллиона после низкого сезона. И в этом году сезона точно не будет! Так что УК вообще провалится.
– Да, пожалуй, эта проблема покруче падения продаж в Investa, – согласился я с Даней. – Вижу только одно решение – сдавать апарты в долгосрок. Не могу сказать точно по поводу спроса, но уверен: желающие жить в небольших и функциональных апартаментах в центре Питера обязательно найдутся.
– И людей нужно обязательно сокращать. Для долгосрока штат в 40 человек точно не нужен, – кивнул Данил. – Мы будем только растить убыток.
– Да, вариантов нет, – сокрушенно подытожила Виктория.
Тем временем ситуация с пандемией только ухудшалась: росло количество зараженных, ужесточались карантинные меры. Вставал вопрос, как не заразиться всем, если в семье кто-то заболевал. Люди начали разъезжаться и искать варианты отдельного проживания. Кроме того, вынужденная самоизоляция здорово портила и моральный климат в компании.
В такой непростой обстановке мы начали сдавать наши апартаменты в долгосрочную аренду. Буквально за два месяца у нас «ушли» все 238 номеров, и наши инвесторы все-таки смогли заработать в тот ужасный год.
Самый тяжелый пандемийный удар пришелся по нашей управляющей компании. Доход УК складывался и, естественно, зависел от посуточной аренды, которой не было. Нам пришлось принять тяжелое решение – сократить штат с 40 сотрудников до пяти. Остались Ксюша и еще четверо самых опытных ребят. Им-то и пришлось впятером обслуживать все наше хозяйство. Ребята просто героически работали по 16 часов в сутки без обеда и выходных, взяв на себя все функции – от публикаций объявлений об аренде, показа объектов и заключения договоров до мелкого ремонта и контроля оплаты. Надо сказать, что справились они со всем достойно.
Не успели мы вздохнуть с облегчением после того как нам удалось сдать в аренду апартаменты, как пандемийный смерч накрыл Садовую. К апрелю мы уже распродали 70 % Апраксина двора, сроки выкупа приближались, а у наших инвесторов началась паника. Они попросту начали уходить. Причем причины были понятны и объективны.
У многих пандемия «убила» бизнес, кто-то вообще передумал заниматься инвестициями, считая, что перед смертью не надышишься. Вокруг валилось все! Было непонятно не просто «что будет завтра», а будет ли вообще это «завтра». Кто-то не мог к нам приехать, потому что были закрыты границы и блокированы междугородние пассажирские перевозки. В итоге за месяц до закрытия сделки на Садовой у нас осталось только 40 % инвесторов из 70 %. Для нас такая ситуация означала срыв
